vuong-quoc-sang-tao

Vương Quốc Sáng Tạo

Tác giả: Ed Catmull
Sách giấy: 92.000đ 115.000đ (-20%)
Ebook:
Download TẢI EBOOK
Nhà xuất bản NXB Lao động
Công ty phát hành Nhà sách ThaiHaBooks
Kích thước 15.5 x 24 cm
Số Trang 383

Vương quốc sáng tạo

"Creativity, Inc."(Vương quốc sáng tạo) là câu chuyện về Pixar được viết của tác giả Ed Catmull - một trong những nhà sáng lập của hãng phim hoạt hình này. Trong cuốn sách, đan xen giữa câu chuyện là những trải nghiệm đầy giá trị của Catmull về quản lý doanh nghiệp. Ông cho rằng các công ty tuyệt đối nên tránh làm cản trở sự sáng tạo tự nhiên của nhân viên.

Tỉ phú Zuckerberg cũng từng nhận xét:  "Tôi thích những câu chuyện về quá trình xây dựng những công ty tuyệt vời như Pixar và các người ta nuôi dưỡng sự đổi mới, sáng tạo".

Vương quốc sáng tạo là cuốn sách dành cho bất kỳ vị quản lý, lãnh đạo nào đang muốn dẫn dắt nhân viên của mình lên một tầm cao mới, là cuốn cẩm nang cho bất kỳ ai đang nỗ lực tìm kiếm yếu tố sáng tạo, độc đáo, và hơn hết là hành trình chưa bao giờ được kể vào trung tâm đầu não của Pixar Animation - các buổi họp, hội thảo, các kế hoạch mới và các buổi họp của Braintrust. Hơn tất cả, đây là cuốn sách về cách xây dựng một nền văn hóa sáng tạo, và như nhà đồng sáng lập và chủ tịch của Pixar - Ed Catmull viết “là sự diễn giải những ý tưởng mà tôi tin là đã thúc đẩy những năng lực tuyệt vời nhất của chúng tôi bừng nở”.

Trong khoảng 20 năm gần đây, Pixar thống trị thế giới phim hoạt hình, sản xuất ra những bộ phim đầy giá trị yêu thương như Toy Story (Câu chuyện đồ chơi), Finding Nemo (Đi tìm Nemo), Up (Vút bay) và WALL-E. Trong cuốn sách này, Catmull sẽ tiết lộ những ý tưởng và kỹ thuật đã giúp Pixar trở nên sáng tạo và được ngưỡng mộ cũng như đem về những khoản lợi nhuận khổng lồ đến như vậy.

 

LỜI MỞ ĐẦU: LẠC MẤT VÀ TÌM THẤY

     Mỗi buổi sáng, khi đi bộ đến Hãng phim hoạt hình Pixar – ngang qua bức tượng điêu khắc cao khoảng 6 mét của Luxo Jr., biểu tượng chiếc đèn bàn thân thiện của chúng tôi, qua hai cánh cửa và bước vào một căn phòng trần thủy tinh, nơi đặt hai mô hình Woody và Buzz Lightyear với kích thước người thật, những bức tường Lego, bước lên cầu thang đầy những bức vẽ và phác thảo các nhân vật nổi tiếng trong 14 bộ phim của chúng tôi – tôi vô cùng ấn tượng bởi nét văn hóa độc đáo thuộc về riêng Pixar. Mặc dù đã đi qua đi lại hàng nghìn lần, lần nào tôi cũng có một cảm giác mới mẻ.

Được xây dựng trên nền một nhà máy đồ hộp cũ, khuôn viên rộng hơn 60.000m2 của Pixar, chỉ cần đi qua cầu Bay từ San Francisco là tới nơi, được Steve Jobs thiết kế cả bên trong lẫn ngoài. (Trên thực tế, nó có tên là Tòa nhà Steve Jobs.) Tòa nhà có lối ra vào được thiết kế độc đáo nhằm khuyến khích mọi người tiếp xúc, gặp gỡ và giao tiếp với nhau. Bên ngoài, có một sân bóng đá, một sân bóng chuyền, một bể bơi, và một tòa nhà kiến trúc tròn gồm 600 chỗ ngồi. Thỉnh thoảng, những người đến tham quan sẽ hiểu lầm rằng nơi này được xây dựng chỉ để phục vụ sở thích nhất thời. Điều họ không hiểu đó là Steve không muốn xây dựng một nơi làm việc sang trọng, mà muốn tạo nên một cộng đồng. Steve muốn tòa nhà có thể hỗ trợ công việc của chúng tôi bằng cách tăng khả năng hợp tác giữa chúng tôi.

Nhân viên ở đây được tự do, chính xác hơn là được khuyến khích trang trí không gian làm việc của mình theo bất cứ phong cách nào mà họ thích. Họ có thể làm việc bên trong ngôi nhà búp bê hồng rực, có trần được trang trí bởi những chiếc đèn chùm nhỏ, những chiếc lều có biểu tượng bùa hộ mệnh của người Maori được làm từ tre thật, và những tòa lâu đài được vẽ tỉ mỉ, những tháp canh được khắc từ đá. Một trong những truyền thống hàng năm của công ty bao gồm “Pixarpalooza,” là dịp cho các ban nhạc rock trong công ty thi đấu với nhau, cháy hết mình trên sân khấu được dựng ở bãi cỏ trước công ty.

Vấn đề quan trọng là, ở đây chúng tôi đánh giá cao sự thể hiện bản thân. Điều này thường gây ấn tượng lớn với những vị khách tham quan công ty, họ thường nói với tôi rằng khi đến Pixar, họ cảm giác có chút gì đó tiếc nuối, giống như công việc của họ thiếu thứ gì đó, có lẽ là một nguồn năng lượng có thể chạm vào, một cảm giác về sự hợp tác và tính sáng tạo không ràng buộc, một cảm giác về tiềm năng mới mẻ. Tôi trả lời rằng cảm giác mà họ đang nhắc đến dù là sự phấn khởi hay sự bất kính, thậm chí thay đổi thất thường, đều rất quan trọng với thành công của chúng tôi.

Nhưng cảm giác đó không phải là thứ làm cho Pixar trở nên đặc biệt.

Điều khiến Pixar đặc biệt là chúng tôi thừa nhận rằng mình luôn luôn có những vấn đề, và nhiều vấn đề không thể thấy được; rằng chúng tôi nỗ lực làm việc để tìm ra những vấn đề này, ngay cả khi điều đó khiến chúng tôi không hề thoải mái chút nào; và rằng, khi đối mặt với một vấn đề, chúng tôi sẽ tập trung tất cả năng lượng để giải quyết nó. Điều này hấp dẫn hơn bất cứ nhóm cộng sự tài giỏi hay văn phòng làm việc hiện đại nào, và là lý do vì sao tôi thích đến công ty mỗi buổi sáng. Đó là điều đã thúc đẩy tôi và cho tôi cảm giác rõ ràng về sứ mệnh của mình.

Tuy nhiên, cũng có lúc, tôi cảm thấy mục đích của mình trở nên mơ hồ. Và chắc chắn các bạn sẽ ngạc nhiên khi biết khi nào tôi cảm thấy sự mơ hồ đó.

     Ngày 22/11/1995, Câu chuyện đồ chơi (Toy Story) được công chiếu tại các rạp chiếu phim Bắc Mỹ và trở thành sự kiện mở màn cho Lễ Tạ ơn lớn nhất trong lịch sử. Các nhà phê bình dành tặng bộ phim những lời có cánh như: “cực kỳ sáng tạo” (tạp chí Time), “xuất sắc” và “hài hước một cách hả hê” (tờ New York Times) và “có tầm nhìn” (tờ Chicago Sun – Times). Tờ Washington Post cho rằng, để tìm được một bộ phim xứng tầm, chúng ta phải trở về quá khứ năm 1939 – thời kỳ hoàng kim của bộ phim Phù thủy xứ Oz (The Wizard of Oz).

Việc sản xuất Câu chuyện đồ chơi, bộ phim đầu tiên được hoạt hình hóa toàn bộ bằng máy tính, yêu cầu từng chút kiên trì, tính nghệ thuật, tài năng kỹ thuật phi thường và sự bền bỉ. Hàng trăm nhân viên cả nam và nữ - những người sản xuất ra bộ phim - cũng đã trải qua vô số thăng trầm cũng như những cảm xúc đáng sợ chưa từng có đối với cuộc thử nghiệm 80 phút này. Trong năm năm, chúng tôi đã chiến đấu để xây dựng Câu chuyện đồ chơi theo cách của mình. Chúng tôi đã không nghe theo lời khuyên của các giám đốc điều hành Disney, những người tin rằng bởi họ đã thành công khi đưa âm nhạc vào phim, vì vậy chúng tôi cũng nên làm thế. Không chỉ một lần, chúng tôi phải quay trở lại điểm xuất phát để đảm bảo chất lượng bộ phim. Chúng tôi làm việc suốt đêm, làm việc cả cuối tuần, và những dịp nghỉ lễ mà hầu như không phàn nàn. Cho dù là những nhà làm phim thiếu kinh nghiệm tại một hãng phim non trẻ với nguồn tài chính eo hẹp, chúng tôi vẫn đặt niềm tin vào một ý tưởng đơn giản: Nếu chúng tôi làm những điều mà chúng tôi muốn xem, thì người khác cũng sẽ muốn xem chúng. Trong một thời gian dài, chúng tôi cảm thấy như mình đang đẩy một tảng đá lên đồi vậy, một việc làm không có khả năng thành công. Rất nhiều lúc, Pixar bị nghi ngờ. Giờ đây, chúng tôi bỗng nhiên trở thành biểu tượng cho việc điều gì sẽ xảy ra khi các nghệ sĩ tin vào giác quan thứ sáu của mình.

Câu chuyện đồ chơitrở thành bộ phim giữ kỷ lục doanh thu năm đó và thu được 358 triệu đô la trên toàn thế giới. Song, chúng tôi không chỉ tự hào về những con số ấy; tiền bạc, suy cho cùng cũng chỉ là một cách đo đạc sự thịnh vượng của một công ty và thường không phải là thứ có ý nghĩa nhất. Điều khiến tôi cảm thấy tự hào chính là những gì chúng tôi đã tạo ra. Chúng tôi tập trung vào cốt truyện cảm động và các nhân vật 3D của bộ phim, chỉ đề cập ngắn gọn, ngẫu nhiên đến việc chúng được tạo ra bằng máy tính. Trong khi có rất nhiều sự đổi mới truyền cảm hứng cho công việc của chúng tôi, chúng tôi vẫn không để sự phát triển công nghệ áp đảo mục đích thực sự của mình: sản xuất những bộ phim tuyệt vời.

Đối với cá nhân tôi, Câu chuyện đồ chơi tượng trưng cho việc hoàn thành một mục tiêu mà tôi đã theo đuổi suốt hơn hai thập kỷ qua kể từ khi còn là một cậu bé. Lớn lên vào giai đoạn những năm 1950, tôi ao ước được trở thành một nhà làm phim hoạt hình ở Disney nhưng không biết phải làm gì để thực hiện ước mơ đó. Theo bản năng, giờ đây tôi nhận ra đồ họa máy tính, một lĩnh vực mới mẻ, chính là phương tiện giúp tôi theo đuổi ước mơ. Nếu tôi không thể sản xuất phim hoạt hình vẽ tay, thì chắc chắn sẽ có một cách khác. Ở trường đại học, tôi lặng lẽ đặt mục tiêu phải thực hiện được bộ phim hoạt hình đầu tiên, và tôi đã làm việc không mệt mỏi trong suốt 20 năm để hoàn thành mục tiêu đó.

Giờ đây, mục tiêu kim chỉ nam cho cuộc đời của tôi đã được hoàn thành, và ít nhất là lúc đầu, nó mang lại một cảm xúc mãnh liệt về sự nhẹ nhõm và niềm hứng khởi. Sau khi Câu chuyện đồ chơi được ra mắt, chúng tôi chào bán Pixar ra công chúng, việc này giúp chúng tôi thu được những khoản tiền đảm bảo tương lai trở thành một nhà sản xuất độc lập, và bắt đầu hai dự án dài hơi mới, Thế giới côn trùng và Câu chuyện đồ chơi 2. Mọi việc đều suôn sẻ như dự kiến, song tôi lại cảm thấy có chút bất an. Trong quá trình hoàn thành mục tiêu, tôiđã làm mất đi một số cơ cấu tổ chức quan trọng. Liệu đây có thực sự là điều mà mình muốn làm? Tôi bắt đầu tự vấn. Những nghi ngờ khiến tôi kinh ngạc và rối trí, để rồi tôi tiếp tục tự hỏi bản thân. Tôi nắm giữ chức vụ Chủ tịch Pixar và có trách nhiệm lớn trong việc đảm bảo sự tồn tại của công ty. Tôi yêu nơi này và mọi thứ thuộc về nó. Tuy nhiên, tôi không phủ nhận rằng việc đạt được mục tiêu giúp sự nghiệp của tôi khởi sắc lại khiến mọi người rời bỏ tôi. Tôi tự hỏi. Liệu tất cả chỉ có vậy? Liệu đây là lúc cần có một thách thức mới?

Tôi không cho rằng Pixar đã “về đích” hay công việc của tôi đã hoàn thành. Tôi biết có những khó khăn đang chờ đợi phía trước. Công ty phát triển nhanh chóng, làm hài lòng phần lớn cổ đông, và chúng tôi đang chạy đua với hai dự án phim mới. Tóm lại, có rất nhiều thứ chiếm toàn bộ quỹ thời gian ít ỏi của tôi. Nhưng cảm nhận sâu xa về mục tiêu của tôi – thứ từng khiến tôi phải ngủ trên sàn trong phòng nghiên cứu máy tính tại trường đại học chỉ để có thêm nhiều thời gian bên máy tính chủ hơn, khiến tôi thức thâu đêm, như một đứa trẻ, miệt mài giải quyết những câu đố bên trong đầu mình, và khiến tôi kiệt sức mỗi ngày – lại không còn nữa. Tôi đã dành hai thập kỷ để chèo lái con tàu Pixar đi đúng hướng. Giờ đây, nghĩ đến việc lái nó thôi cũng làm nhạt bớt hứng thú của tôi. Tôi phân vân. Liệu thực hiện một bộ phim nữa có đủ để hấp dẫn tôi? Nguyên tắc tổ chức của mình lúc này nên là gì?

Tôi đã mất nguyên một năm để trả lời những câu hỏi đó.

    Ngay từ khi bắt đầu, sự nghiệp của tôi dường như đã gắn với thung lũng Silicon và Hollywood. Lần đầu tiên tôi gia nhập lĩnh vực phim ảnh là năm 1979, sau thời kỳ hoàng kim của bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao, George Lucas thuê tôi giúp anh ấy áp dụng công nghệ cao vào ngành công nghiệp phim ảnh. Nhưng anh ấy không có trụ sở ở Los Angeles. Hãng phim Lucas nằm ở cuối phía Bắc của vịnh San Francisco. Văn phòng của chúng tôi được đặt tại San Rafael, khoảng một giờ lái xe từ Palo Alto − trung tâm của Thung lũng Silicon, một nơi nổi tiếng về kinh doanh chất bán dẫn và máy tính. Khoảng cách này giúp tôi có được vị trí đắc địa để quan sát sự ra đời của những công ty phần cứng và phần mềm (không tính đến ngành công nghiệp vốn đầu tư mạo hiểm đang lớn mạnh dần lên), những công ty sẽ thống trị Thung lũng Sillicon trên đường Sand Hill trong tương lai.

Đây là thời điểm năng động và bất ổn nhất mà tôi có thể biết tới. Tôi đã quan sát nhiều doanh nghiệp trẻ thành công chói sáng rồi vụt tắt nhanh chóng. Nhiệm vụ của tôi ở Hãng phim Luccas là hợp nhất việc sản xuất phim với công nghệ, điều này có nghĩa là tôi có cơ hội kề vai sát cánh với những vị lãnh đạo của Sun Microsystem và Silicon Graphics and Cray Computer, một vài người trong số họ tôi biết rất rõ. Trước hết, tôi vốn là một nhà khoa học, chứ không phải nhà quản lý, cho nên tôi quan sát những người này rất kỹ, hy vọng có thể học hỏi từ quỹ đạo, định hướng mà họ theo đuổi. Dần dần, tôi tìm ra mô hình chung: Một số người có ý tưởng sáng tạo, kêu gọi được nguồn vốn, tập hợp những con người thông minh lại, phát triển và bán một sản phẩm thu hút nhiều sự chú ý. Thành công ban đầu sẽ dẫn đến nhiều thành công khác, điều này sẽ hấp dẫn những kỹ sư giỏi nhất và khách hàng quan tâm và có tiềm năng lớn. Khi những công ty này phát triển, rất nhiều người viết về cách tiếp cận chuyển đổi mô hình của họ, và khi đó các giám đốc điều hành của họ sẽ được đưa lên trang bìa của tạp chí Fortune, và được giới thiệu như là “Những gã khổng lồ của sự mới mẻ”. Tôi đặc biệt ấn tượng với sự tự tin của họ. Các vị lãnh đạo này cực kỳ tự tin. Chắc chắn rằng, họ chỉ có thể đạt được đỉnh cao như bây giờ bằng việc thể hiện xuất sắc, cực kỳ xuất sắc.

Tuy nhiên, sau đó những công ty này mắc những sai lầm ngớ ngẩn, không phải sau này xem lại mới thấy chúng ngớ ngẩn, mà ngay tại thời điểm ấy, điều đó đã quá rõ ràng. Tôi đã muốn tìm hiểu lý do. Điều gì khiến những con người thông minh đưa ra những quyết định khiến công ty của họ trượt khỏi quỹ đạo? Tôi không nghi ngờ việc họ tin rằng họ đang làm đúng, nhưng có những thứ làm mờ mắt họ, và ngăn cản họ thấy những vấn đề có nguy cơ khiến họ chậm lại; kết quả là, công ty của họ phình lên như bong bóng, sau đó nổ tung. Điều khiến tôi hứng thú không phải là việc các công ty đó phát triển và rồi thất bại hay sự chuyển dịch của các công ty khi công nghệ thay đổi, mà là việc các vị lãnh đạo công ty dường như quá tập trung vào việc cạnh tranh đến mức họ không bao giờ suy xét sâu xa về những nguyên nhân gây phá hoại khác tồn tại trong môi trường làm việc.

Trong nhiều năm, khi Pixar gặp khó khăn trong việc tìm ra con đường riêng của mình − ban đầu chúng tôi bán phần cứng, rồi bán phần mềm, sau đó sản xuất những phim hoạt hình ngắn và quảng cáo − tôi đã tự hỏi: Liệu khi Pixar đạt đến thành công, chúng tôi cũng sẽ làm những thứ ngốc nghếch tương tự chứ? Liệu việc cẩn trọng hơn với những sai lầm của người khác có giúp chúng tôi cảnh giác hơn? Hay có khi nào cứ trở thành lãnh đạo thì bạn sẽ mờ mắt trước những mối nguy hiểm đe dọa đến sự thịnh vượng của công ty? Rõ ràng, điều gì đó đã gây ra sự mất kết nối nguy hiểm tại rất nhiều công ty sáng tạo, linh hoạt. Đó chính xác là bí ẩn tôi muốn tìm ra.

Trong năm tháng đầy khó khăn sau khi Câu chuyện đồ chơi ra mắt, tôi bắt đầu nhận ra rằng việc cố gắng tìm ra sự bí ẩn đó sẽ trở thành thách thức mới của tôi. Khát khao bảo vệ Pixar khỏi những nguồn lực đã phá hủy rất nhiều công ty trở thành mục tiêu tập trung mới của tôi. Tôi bắt đầu thấy rõ hơn vai trò lãnh đạo của mình. Tôi sẽ dồn hết tâm sức học hỏi cách xây dựng một công ty không những thành công mà còn sở hữu một nền văn hóa sáng tạo bền vững. Khi tôi chuyển sự tập trung của mình từ giải quyết những vấn đề kỹ thuật đến triết lý trong việc quản lý âm thanh, tôi một lần nữa trở nên rất hào hứng, và chắc chắn rằng bộ phim thứ hai của chúng tôi cũng sẽ đầy cảm hứng như bộ phim đầu tiên.

     Mục tiêu của tôi luôn là xây dựng một nền văn hóa tại Pixar, thứ sẽ tồn tại lâu hơn các nhà sáng lập của nó là Steve, John Lasseter và tôi. Nhưng tôi cũng muốn chia sẻ những triết lý cơ bản với các nhà lãnh đạo khác, và thẳng thắn mà nói, với bất cứ ai đang cố gắng vật lộn với các thế lực cạnh tranh (cần thiết) trong lĩnh vực nghệ thuật và thương mại. Do đó, những gì bạn đang có trong tay chính là nỗ lực biến những ý tưởng tốt nhất của tôi về cách chúng tôi xây dựng nền văn hóa được xem là nền tảng ở nơi này thành hiện thực.

Cuốn sách này không chỉ dành cho các nhân viên Pixar, hay những giám đốc trong lĩnh vực giải trí, hay những nhà làm phim hoạt hình. Nó được dành cho tất cả những ai muốn làm việc trong một môi trường khuyến khích sự sáng tạo và kỹ năng giải quyết vấn đề. Tôi tin rằng khả năng lãnh đạo tốt có thể hỗ trợ mọi người sáng tạo phát huy sự xuất sắc của họ cho dù họ làm việc trong bất cứ lĩnh vực nào. Mục tiêu của tôi tại Pixar và Disney Animation, nơi tôi và người cộng sự John Lasseter nhận trọng trách lãnh đạo kể từ khi Walt Disney mua lại Pixar vào năm 2006, là khuyến khích nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc của họ. Chúng tôi bắt đầu từ giả định rằng nhân viên của chúng tôi rất tài năng và luôn khát khao được cống hiến. Chúng tôi thừa nhận, chứ không phải cố ý, rằng công ty của chúng tôi đang khiến những tài năng đó ngột ngạt khó thở theo vô số cách thức không thể thấy được. Cuối cùng, chúng tôi cố gắng xác định những trở ngại này và khắc phục chúng.

Tôi đã dành gần 40 năm suy nghĩ về việc làm thế nào để khuyến khích những cá nhân tham vọng và thông minh làm việc hiệu quả với nhau. Công việc của tôi trên cương vị giám đốc Pixar là tạo ra một môi trường làm việc tiềm năng, bảo đảm nó luôn lành mạnh, và theo dõi sát sao những tác nhân làm suy yếu nó. Về cơ bản, tôi tin rằng tất cả mọi người đều có tiềm năng sáng tạo, cho dù sáng tạo theo cách nào chăng nữa, và việc thúc đẩy sự phát triển đó là điều đáng quý. Mặc dù vậy, điều khiến tôi hứng thú hơn là những trở ngại chúng ta thường không chú ý đến, đột ngột xuất hiện và cản trở sự sáng tạo trong bất cứ công ty phát triển nào.

Luận đề của cuốn sách này là: có rất nhiều rào cản đối với sự sáng tạo, song chúng ta có thể thực hiện những bước đi chủ động để bảo vệ quá trình sáng tạo. Trong những trang tiếp theo, tôi sẽ đề cập đến các bước đi mà chúng tôi đã theo đuổi tại Pixar, nhưng những cơ chế hấp dẫn nhất đối với tôi chính là những cơ chế có thể đối phó với sự không chắc chắn, sự bất ổn, sự thiếu thành thực, và những thứ chúng tôi không thể thấy được. Tôi tin rằng những nhà quản lý giỏi nhất đều thừa nhận và chừa chỗ cho những thứ họ không thể biết, không đơn thuần chỉ vì sự khiêm nhường là một đức tính tốt, mà còn bởi nếu không thấu đạt được nhận thức đó, thì những đột phá ấn tượng không thể diễn ra. Tôi tin rằng các nhà quản lý phải nới lỏng sự kiểm soát, thay vì thắt chặt. Họ phải chấp nhận rủi ro, phải tin tưởng cộng sự và cố gắng làm quang đãng con đường trước mắt; và họ phải luôn luôn chú ý và quan tâm đến bất cứ điều gì có thể tạo ra nỗi sợ hãi. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo thành công chấp nhận một thực tế rằng các phương pháp của họ có thể sai lầm hoặc thiếu sót. Chỉ khi chúng ta thừa nhận điều chúng ta không biết, chúng ta mới có thể hy vọng học hỏi được.

Cuốn sách này được chia thành bốn phấn – Khởi đầu, Bảo vệ những điều mới mẻ, Kiến tạo và gìn giữ, và Thử nghiệm những gì chúng ta biết. Đây không phải là sự hồi tưởng của tôi, mà để hiểu được những sai lầm chúng tôi đã mắc phải, những bài học chúng tôi đã rút ra, và cách chúng tôi học hỏi được từ chúng, thì việc đào sâu vào lịch sử của cá nhân tôi và của Pixar là điều cần thiết. Tôi có rất nhiều điều để nói về việc khuyến khích các nhóm nhân viên cùng nhau sáng tạo ra những thứ có ý nghĩa và sau đó bảo vệ chúng khỏi những tác nhân phá hoại hình thành ngay cả trong những công ty phát triển nhất. Tôi hy vọng rằng bằng cách liên hệ quá trình tôi tìm kiếm nguồn gốc của sự nhầm lẫn và ảo tưởng bên trong Pixar và Disney Animation, tôi có thể giúp những người khác tránh khỏi những cạm bẫy cản trở và đôi khi hủy hoại hoàn toàn các doanh nghiệp. Chìa khóa cơ bản thúc đẩy tôi trong suốt 19 năm qua, kể từ ngày công chiếu Câu chuyện đồ chơi, đó là tôi nhận ra rằng việc xác định được những tác nhân phá hoại không chỉ đơn thuần là một bài tập triết học. Đó là nhiệm vụ chủ chốt, mang tính quyết định. Sau những thành công đầu tiên, các lãnh đạo của Pixar cần cùng ngồi lại và tập trung chú ý. Và thận trọng không bao giờ là thừa. Do vậy, cuốn sách này viết về quá trình tập trung chú ý liên tục, được dẫn dắt bởi sự tự nhận thức, bởi cả các nhà quản lý, cũng như các công ty. Đó chính là một cách biểu đạt những ý tưởng mà tôi cho rằng sẽ giúp chúng ta phát huy tối đa khả năng của mình.

Phần I: KHỞI ĐẦU

CHƯƠNG 1
 ANIMATED

      Suốt 13 năm qua, tại phòng hội nghị lớn của Pixar được gọi là West One, luôn đặt một chiếc bàn. Mặc dù chiếc bàn ấy rất đẹp, nhưng càng ngày tôi càng thấy ghét nó. Chiếc bàn đó dài và mảnh, giống như những chiếc bàn ăn của một cặp vợ chồng già giàu có trong những bộ phim hài, nơi mỗi người ngồi một đầu bàn, ở giữa đặt một cây đèn nến, và họ phải hét lên để có thể trò chuyện với nhau. Steve đã đặt hàng chiếc bàn từ một nhà thiết kế nổi tiếng, cho nên không nghi ngờ gì khi nó trông rất trang nhã, nhưng nó lại gây bất tiện cho công việc của chúng tôi.

Hàng ngàn cuộc thảo luận về những bộ phim của chúng tôi đã diễn ra quanh chiếc bàn đó – 30 người ngồi đối diện nhau thành hai hàng dài, một số khác ngồi dọc các bức tường – việc phân tán chỗ ngồi này thực sự khiến chúng tôi khó giao tiếp với nhau. Đối với những người ít may mắn phải ngồi ở phía hai đầu bàn, các ý tưởng chẳng thể nào được truyền đạt hết đến họ bởi nếu không nghển cổ lên thì bạn sẽ không thể nào giao tiếp bằng mắt được. Hơn nữa, để có thể lắng nghe ý kiến từ mọi người, giám đốc và nhà sản xuất phim phải được ngồi ở vị trí trung tâm bàn họp. Đó là những nhà lãnh đạo sáng tạo của Pixar gồm: John Lasseter, nhân viên sáng tạo, tôi, và rất nhiều vị giám đốc, nhà sản xuất và biên kịch dày dạn kinh nghiệm nhất. Để đảm bảo đội ngũ này luôn ngồi cạnh nhau, những chiếc thẻ chỗ ngồi ra đời. Thậm chí vị trí chỗ ngồi cũng được sắp xếp như vậy tại các buổi tiệc tối.

Khi xét đến khía cạnh cảm hứng sáng tạo, cá nhân tôi tin rằng chức vụ và hệ thống cấp bậc sẽ trở nên vô nghĩa. Song, sự hiện diện của chiếc bàn và những tấm thẻ chỗ ngồi lại truyền đi một thông điệp trái ngược: vị trí ngồi của bạn càng gần trung tâm, bạn càng quan trọng. Thêm vào đó, khi ngồi cách xa trung tâm, bạn sẽ càng ít muốn lên tiếng và khoảng cách giữa bạn và trung tâm cuộc thảo luận khiến bạn có cảm giác như thể đang bắt mọi người phải lắng nghe mình nói. Nếu chiếc bàn trở nên quá chật, trên thực tế điều này thường xuyên xảy ra, thì sẽ có nhiều người phải ngồi ở những chiếc ghế xếp dọc các bức tường xung quanh phòng, việc này tạo ra một hệ thống ba bậc (những người ngồi ở trung tâm bàn họp, những người ngồi ở hai đầu, và những người ngồi xa bàn họp). Mặc dù là vô tình song rõ ràng hệ thống ba bậc này đã cản trở sự hăng hái góp ý của mọi người trong các cuộc thảo luận.

Trong suốt một thập kỷ qua, chúng tôi đã tổ chức vô số cuộc họp quanh chiếc bàn này theo cách như vậy mà hoàn toàn không nhận thức được việc đó đã làm sói mòn các nguyên tắc cốt lõi của chúng tôi ra sao. Vậy tại sao chúng tôi lại không thấy được điều này? Bởi vị trí và những tấm thẻ chỗ ngồi đã được sắp xếp sao cho thuận tiện nhất cho những người lãnh đạo, bao gồm cả tôi. Thành thực mà nói, chúng tôi chẳng thấy gì lạ bởi chúng tôi là trung tâm, sao có thể thấy lạc lõng được cơ chứ. Trong khi đó, những người khác, những người không ngồi ở vị trí trung tâm, lại cảm thấy rõ ràng việc sắp xếp đó đã tạo ra một trật tự thứ hạng như thế nào, nhưng họ lại phỏng đoán chắc rằng những người lãnh đạo (chúng tôi) cố tình làm như vậy. Và họ thì là ai mà có quyền lên tiếng phàn nàn?

Mãi cho đến khi chúng tôi có một cuộc họp trong một căn phòng nhỏ hơn, bên một chiếc bàn hình vuông, John và tôi mới nhận ra sai sót đó. Quanh chiếc bàn vuông ấy, sự tương tác, dòng chảy ý tưởng và việc giao tiếp qua ánh mắt đều trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn. Mỗi người ở đó, dù là chức vụ gì, đều thoải mái nêu lên quan điểm cá nhân. Đó không chỉ là những gì chúng tôi mong muốn, mà còn là niềm tin cốt lõi của Pixar: Giao tiếp tự do bất kể vị trí của bạn là gì. Với chiếc bàn dài và mảnh ấy, chúng tôi đã quá thỏa mãn với vị trí của mình đến nỗi hoàn toàn không nhận ra mình đang hành xử trái ngược với nguyên tắc cơ bản đó. Càng ngày chúng tôi càng rơi vào một cái bẫy vô định. Mặc dù chúng tôi nhận thức được sự sôi nổi trong phòng chính là chìa khóa cho mọi cuộc thảo luận hiệu quả, và dù chúng tôi tin rằng chúng tôi đã không ngừng tìm kiếm những sai sót của mình, song chính sự ưu ái về vị trí ngồi đã làm lóa mắt chúng tôi.

Hào hứng với nhận thức mới của mình, tôi đi đến phòng trang thiết bị và khẩn thiết yêu cầu: “Làm ơn nhé, tôi không cần biết bằng cách nào nhưng xin các anh hãy mang chiếc bàn đó ra khỏi đây.” Tôi muốn một thứ gì đó có thể tạo ra bầu không khí thân mật hơn để mọi người có thể kết nối trực tiếp với nhau và không ai cảm thấy lạc lõng. Vài ngày sau, khi khi chúng tôi tổ chức một cuộc họp quan trọng cho bộ phim mới sắp ra mắt thì một chiếc bàn mới đã được thay thế, giải quyết được vấn đề.

Tuy vậy, thật thú vị, sẽ luôn có những tàn dư của vấn đề không hề biến mất ngay lập tức. Ví dụ như, lần sau khi bước vào West One, tôi thấy chiếc bàn mới theo đúng những gì mình yêu cầu - thân mật hơn và dễ tương tác hơn. Song nó lại được tô điểm bởi những tấm thẻ chỗ ngồi! Vậy ra trong khi chúng tôi cố gắng sửa chữa vấn đề quan trọng nhất – vấn đề dẫn đến sự cần thiết của những chiếc thẻ, thì chính những chiếc thẻ đó giờ đây lại trở thành một thói quen mà sẽ còn tiếp tục cho đến khi chúng tôi trực tiếp xóa bỏ nó. Vấn đề này không hẳn to tát như sự tồn tại của chiếc bàn ở West One, nhưng những chiếc thẻ vô hình trung tượng trưng cho sự phân cấp, và đó chính xác là thứ chúng tôi muốn tránh. Khi Andrew Stanton, một trong những giám đốc của chúng tôi, bước vào phòng họp sáng hôm đó, anh ấy thu những tấm thẻ lại và ngẫu nhiên xoay tròn chúng trên bàn. “Chúng ta không cần chúng nữa!” anh ấy nói theo cách mà ai cũng có thể hiểu hết ý nghĩa sâu xa. Chỉ khi đó, chúng tôi mới loại bỏ thành công vấn đề phát sinh này.

Đây chính là bản chất của quản lý. Thông thường, những quyết định được đưa ra, đều dựa trên những mục đích tốt đẹp, cuối cùng lại thúc đẩy những quyết định khác phát sinh. Bởi vậy, khi những vấn đề bất chợt phát sinh thì việc gỡ rối chúng không chỉ đơn giản như sửa chữa lỗi lầm ban đầu. Việc tìm kiếm giải pháp thường là một nỗ lực đa cấp. Ví dụ, có một vấn đề mà bạn đang nỗ lực giải quyết – chẳng hạn là một cây sồi – và sẽ có những vấn đề khác nảy sinh – chẳng hạn như những cây non – nảy mầm từ những hạt sồi rơi xung quanh cái cây. Và những vấn đề phát sinh này sẽ vẫn tồn tại sau khi bạn chặt đổ cây sồi.

Thậm chí rất nhiều năm sau, tôi vẫn còn cảm thấy kinh ngạc khi phát hiện ra những vấn đề vốn tồn tại ngay trước mắt tôi, một cách rất rõ ràng. Đối với tôi, chìa khóa để giải quyết những vấn đề này là tìm ra cách để biết được cái gì hiệu quả và cái gì không, và điều này nói thì có vẻ đơn giản hơn làm rất nhiều. Ngày nay, Pixar được quản lý dựa trên nguyên tắc này, nhưng theo một cách nào đó, suốt cuộc đời mình, tôi vẫn tìm kiếm những cách thức hiệu quả hơn. Việc tìm kiếm đó vẫn diễn ra từ trước khi Pixar được sáng lập tới hàng chục năm.

     Khi còn nhỏ, trước 7 giờ tối mỗi Chủ Nhật, tôi đều dính chặt lấy phòng khách trong căn hộ hiện đại nhất thành phố Salt Lake của gia đình tôi, háo hức đón xem chương trình Walt Disney. Đặc biệt, tôi luôn chờ ông ấy xuất hiện trên màn hình chiếc tivi đen trắng 12 inch của gia đình. Thậm chí cách màn hình đến tận bốn mét – chuẩn mực lúc bấy giờ là khán giả phải đứng cách màn hình một khoảng cách được tính theo công thức cứ 1 inch màn hình thì cách 1 bước chân - tôi vẫn cứ sững sờ trước những gì được xem.

Mỗi tuần, Walt Disney lại mở màn cho chương trình Thế giới tuyệt vời của Disney. Xuất hiện trước tôi trong bộ comple và cà vạt, giống như một người hàng xóm thân thiện, sẽ tự mình làm sáng tỏ sự kì diệu của thế giới Disney, ông ấy sẽ giải thích việc sử dụng âm thanh đồng bộ trong phim Steamboat Willie hay nói về tầm quan trọng của âm nhạc trong phim Fantasia. Ông ấy nỗ lực thể hiện sự tin tưởng đối với các vị tiền bối, những người tiên phong trong lĩnh vực này mà nhờ đó ông ấy có thể xây dựng đế chế Disney của riêng mình. Ông giới thiệu với khán giả màn ảnh nhỏ những tên tuổi tiên phong như Max Fleischer, với phim Tên hề Koko và Betty Boop nổi tiếng, và Winsor McCay với phim Khủng long Gertie (Gertie the Dinosaur) – bộ phim hoạt hình đầu tiên mà nhân vật có thể bộc lộ cảm xúc – vào năm 1914. Ông đã tập hợp một nhóm các nhà làm phim hoạt hình, nghệ sĩ phối màu và nghệ sĩ tạo hình để giải thích quá trình tạo ra nhân vật chuột Mickey và vịt Donald. Mỗi tuần, Disney lại tạo ra một thế giới mới, sử dụng những kỹ thuật hiện đại nhất và sau đó giải thích cách ông tạo ra nó.

Walt Disney là một trong hai thần tượng thời thơ ấu của tôi. Người còn lại là Albert Einstein. Đối với tôi, mặc dù ở độ tuổi còn rất trẻ, họ là đại diện cho hai thái cực của sự sáng tạo. Disney mạnh về việc phát minh ra những thứ mới mẻ - trên cả phương diện nghệ thuật và công nghệ - những thứ chưa từng tồn tại trước đó. Ngược lại, Einstein là bậc thầy trong việc giải thích những gì đã và đang tồn tại. Tôi đã đọc mọi cuốn sách về tiểu sử của Einstein mà tôi có cũng như cuốn sách của ông về thuyết tương đối. Tôi yêu cái cách những khái niệm mới mẻ của Einstein làm thay đổi cách tiếp cận của con người đối với vật lý học và vật chất, đối với việc nhìn nhận vạn vật ở nhiều quan điểm khác nhau. Einstein, một người với mái tóc rối bù và dáng vẻ khuôn mẫu, đã dám bẻ cong những nội suy từ suy nghĩ và hiểu biết của chúng ta. Ông đã giải được những câu đố hóc búa nhất, chính điều này đã thay đổi hiểu biết của chúng ta về thực tế.

Cả hai người đều là nguồn cảm hứng cho tôi, song Disney ảnh hưởng đến tôi nhiều hơn bởi ông ấy “ghé thăm” phòng khách nhà tôi hàng tuần. “Khi bạn nguyện ước dưới những vì sao, bạn cũng không thể thay đổi con người mình,” bài hát chủ đề trong một chương trình của Disney sẽ vang lên cùng lúc với giọng trầm trầm của người dẫn chuyện: “Mỗi tuần, khi bạn đặt chân đến vùng đất vô tận này, một trong số rất nhiều thế giới sẽ mở ra trước bạn…” Sau đó người dẫn chuyện sẽ liệt kê một danh sách: Vùng khai hoang viễn Tây Frontierland (“những câu chuyện khó tin song đầy chân thực về quá khứ huyền thoại”), Vùng đất tương lai Tomorrowland (“những hứa hẹn về tương lai”), Vùng đất phiêu lưu Adventureland (“xứ sở thần tiên của tự nhiên”), và Vùng đất cổ tích (“vương quốc hạnh phúc nhất trong tất cả”). Tôi yêu thích ý tưởng rằng phim hoạt hình có thể đưa tôi đến những nơi mình chưa từng đặt chân đến. Nhưng vùng đất mà tôi kháo khát được tìm hiểu nhất là nơi định cư của những nhà sáng tạo tài hoa ở Disney – những người đã tạo nên những bộ phim này.

     Trong khoảng thời gian từ 1950 đến 1960, Disney phát hành ba bộ phim ngày nay được coi là kinh điển: Công chúa Lọ lem (Cinderella), Peter Pan và Tiểu thư và gã lang thang (Lady and the Tramp). Hơn nửa thế kỷ sau, chúng ta vẫn nhớ đến chiếc giày thủy tinh, hòn đảo của những cậu bé đi lạc, và cảnh phim hai chú cún trong Tiểu thư và gã lang thang cùng nhau ăn mỳ và kết thúc bằng một nụ hôn nhẹ nhàng lãng mạn. Song, mấy ai hiểu được những phức tạp về mặt kỹ thuật cần có để tạo ra những bộ phim này. Những họa sỹ phim hoạt hình của Disney đã đi đầu về công nghệ ứng dụng; thay vì chỉ sử dụng những phương thức cũ đơn thuần, họ đã phát minh ra những công nghệ của riêng mình. Họ phải phát triển những công cụ để hoàn thiện âm thanh và màu sắc, để sử dụng thảm màn hình xanh và máy quay đặc biệt(1) cùng phương pháp in chụp tĩnh điện. Mỗi phát minh mang tính đột phá được tạo ra, Walt Disney sẽ kết hợp lại và sau đó nói về chúng theo khía cạnh nhấn mạnh mối liên hệ giữa công nghệ và nghệ thuật trên những chương trình của mình. Khi ấy tôi còn quá nhỏ để có thể nhận thức được mối liên hệ ấy có mức công phá như thế nào. Tôi chỉ cảm giác công nghệ và nghệ thuật phải thuộc về nhau, gắn kết với nhau.

Chương trình của Disney tối Chủ Nhật tháng Tư năm 1956 là một trải nghiệm đã định hình toàn bộ sự nghiệp của tôi. Thật khó để nói chính xác đó là cái gì, nhưng có thể nói tôi cảm thấy điều gì đó đã hình thành trong đầu mình. Tập phim hôm đó có tựa đề “Những câu chuyện đến từ đâu?”, và Disney bắt đầu bằng cách ca ngợi biệt tài của các họa sỹ làm phim hoạt hình của mình khi đưa được cuộc sống thường ngày lên phim. Dù vậy, buổi tối đó, không phải những lời giải thích của Disney đeo đuổi tôi mà chính là những gì đang diễn ra trên màn hình khi ông nói. Một nghệ sĩ đang tạo hình vịt Donald, vẽ cho cậu ta có một bộ trang phục vui nhộn, một bó hoa và một hộp kẹo để tặng cho cô nàng Daisy. Sau đó, chỉ với những nét chì đơn giản, Donald xuất hiện chân thực, vung nắm tay ngang bằng với đầu bút chì, sau đó nâng cằm lên để các nghệ sĩ cài cho anh chàng một chiếc nơ.

Một bộ phim hoạt hình hấp dẫn nghĩa là trong đó mỗi nhân vật xuất hiện trên màn hình đều khiến bạn tin rằng chúng có suy nghĩ. Dù đó là một chú khủng long, hay một chú chó Slinky hoặc một chiếc đèn bàn, nếu người xem không chỉ thấy chúng chuyển động mà còn là chuyển động có mục đích – hay nói cách khác, có cảm xúc – thì đó chính là sự thành công của bộ phim. Không chỉ là những đường kẻ vô chi trên giấy nữa, chúng đã trở thành những thực thể rất sống động. Đó chính là trải nghiệm của tôi tối hôm đó, lần đầu tiên tôi thấy vịt Donald bước ra khỏi những trang giấy. Việc chuyển thể những nét vẽ tĩnh thành những hình ảnh đa chiều, hoạt hình là trò ảo thuật của đôi tay, nhưng bí ẩn kì diệu lại không chỉ nằm ở quy trình kỹ thuật mà còn ở nghệ thuật được thấm nhuần cảm xúc. Đây là vấn đề thú vị nhất mà tôi quan tâm. Tôi đã thực sự muốn trèo qua màn hinh ti vi để hòa mình vào thế giới ấy.

Trong giai đoạn từ giữa những năm 1950 và đầu những năm 1960, Hoa Kỳ trở thành quốc gia biểu tượng của sự thịnh vượng và phát triển công nghiệp. Lớn lên ở Utah giữa cộng đồng Mormon gắn kết chặt chẽ, bốn người em tôi và tôi sớm đã biết không gì là không thể. Bởi tất cả những người lớn xung quanh chúng tôi đều từng trải qua cuộc Đại khủng hoảng, Chiến tranh Thế giới II, và sau đó là cuộc chiến tranh Nam-Bắc Hàn, vì thế giai đoạn này, với họ, chẳng khác nào sự bình yên sau cơn bão.

Tôi vẫn nhớ sự lạc quan, một sự háo hức tiến về phía trước đã được dấy lên và ủng hộ bởi sự phát triển công nghệ. Đó là thời điểm những công trình nhà ở và sản xuất bùng nổ ở Mỹ. Ngân hàng cung cấp các dịch vụ cho vay và tín dụng, điều này giúp nhiều người có thể mua được tivi, mua nhà hoặc một chiếc Cadillac. Nhiều thiết bị mới thật kỳ diệu như máy nghiền rác, máy rửa bát cho dù tôi chắc chắn vẫn rửa bát bằng tay. Năm 1954, người ta tiến hành thành công ca cấy ghép nội tạng đầu tiên; một năm sau đó, vắc xin chữa bệnh bại liệt được tìm ra; năm 1956, thuật ngữ trí thông minh nhân tạo trở nên phổ biến. Tương lai, có lẽ, đã bắt đầu từ đây.

Sau đó, khi tôi 12 tuổi, Liên Xô đưa vệ tinh nhân tạo đầu tiên – Sputnik 1 – vào quỹ đạo trái đất. Đó quả là một tin tức chấn động, không những về khía cạnh khoa học mà còn về chính trị, nhưng với những đứa trẻ mới lớp 6 như chúng tôi, chỉ đơn giản là một buổi sáng nọ được hiệu trưởng với biểu hiện ảm đạm ghé thăm và bảo rằng cuộc sống của chúng tôi sẽ thay đổi mãi mãi. Kể từ đó, chúng tôi được dạy rằng chiến tranh hạt nhân có thể xảy ra chỉ bằng một cái chạm nút, sự thật rằng Liên Xô đã đánh bại chúng tôi trong lĩnh vực khám phá không gian có phần đáng sợ, đó là bằng chứng cho việc họ đang nắm quyền lực trong tay.

Hồi đáp của chính phủ Mỹ đối với việc bị qua mặt là lập ra ARPA (Advance Research Projects Agency) − Cơ quan Dự án nghiên cứu cấp cao. Mặc dù trực thuộc Bộ Quốc phòng, nhưng bề ngoài, nhiệm vụ của ARPA lại rất “nhẹ nhàng” – hỗ trợ các nhà nghiên cứu khoa học tại các trường đại học của Mỹ trong việc ngăn chặn cái gọi là “sự đột phá công nghệ”. Bằng cách cung cấp cho nước Mỹ những bộ óc tài hoa nhất, các kiến trúc sư của ARPA tin rằng Mỹ có thể đuổi kịp Liên Xô với những thành tựu xuất sắc hơn. Khi nhìn lại, tôi vẫn rất khâm phục phản ứng của Mỹ trước một mối đe dọa nguy hiểm: Chúng ta phải trở nên thông minh hơn. ARPA đã có tác động sâu sắc đến nước Mỹ, trực tiếp dẫn đến cuộc cách mạng máy tính và Internet cùng với vô số những phát minh khác. Tất cả mang lại một cảm giác rằng có những điều lớn lao đang diễn ra trên toàn đất nước, và những thứ vĩ đại hơn đang chờ đợi ở tương lai. Cuộc sống đầy ắp những điều có thể.

Tuy nhiên gia đình tôi chỉ là một gia đình trung lưu, suy nghĩ của chúng tôi được định hình qua cách giáo dục của cha. Ông không nói về việc giáo dục quá nhiều. Earl Catmull, một cậu con trai trong số 14 người con của một nông dân người Idaho, năm trong số chúng đã qua đời khi mới sinh. Mẹ của ông (tức bà nội tôi) lớn lên cùng với những người Mormon đầu tiên, những người sống cực khổ với công việc đãi vàng bên sông Snake ở Idaho, 11 tuổi mới bắt đầu đến trường. Cha tôi là người đầu tiên trong gia đình học đến đại học và tự đi làm thêm để trả tiền học phí. Suốt thời thơ ấu của tôi, cha dạy toán ở trường và đi xây nhà thuê vào mùa hè. Chính ông đã xây nên ngôi nhà của chúng tôi. Ông không hề nói rằng việc học là tối quan trọng, nhưng anh chị em tôi tự hiểu rằng chúng tôi được kỳ vọng phải chăm chỉ và phải đỗ đại học.

Thời trung học, tôi là một học sinh ít nói và nghiêm túc. Giáo viên mỹ thuật từng nói với cha mẹ tôi rằng tôi thường xuyên quá chú tâm vào bài tập đến mức không nghe thấy tiếng chuông tan học, cho đến khi cả lớp chẳng còn ai, tôi vẫn ngồi trên chiếc bàn của mình, nhìn chăm chăm vào mẫu vật − một lọ hoa hay một chiếc ghế. Một điều gì đó về việc tái hiện mẫu vật trên giấy choán hết tâm trí tôi và điều duy nhất tôi quan tâm lúc đó là tránh để mình bị phân tâm khỏi suy nghĩ về chiếc ghế hay lọ hoa và việc giả định chúng sẽ trông như thế nào. Ở nhà, tôi đặt mua bộ đồ dạy vẽ của Jon Gnagy (Learn to Draw) được quảng cáo đằng sau bìa những quyển truyện tranh và vào năm 1948, tôi mua cuốn Animation (tạm dịch: Việc sản xuất phim hoạt họa) kinh điển được viết và vẽ bởi Preston Blair, một bộ tranh hoạt hình về những chú hà mã nhảy múa trong Fantasia của Disney. Tôi đã mua một tấm ép giấy, đó là một đĩa kim loại mỏng mà các nghệ sĩ sử dụng để in mực lên giấy, và thậm chí dựng cả một giá đỡ bằng gỗ dán với một chiếc đèn đặt bên dưới. Tôi làm những cuốn sổ ghi chú nhỏ với những hình ảnh chuyển tiếp, một cuốn nói về một người đàn ông đi chiếc xe đạp một bánh, những cuốn khác nói về chút cảm nắng đầu tiên của tôi với Tinker Bell, nàng tiên bé nhỏ trong Peter Pan.

Tuy vậy, chẳng mấy chốc tôi nhận ra mình chẳng bao giờ đủ tài năng để gia nhập hàng ngũ làm phim siêu đẳng của Disney. Hơn nữa, tôi không biết làm sao để trở thành một nhà làm phim hoạt hình thực thụ. Không có trường nào dạy điều đó. Sau khi tốt nghiệp trung học, tôi nhận ra mình biết rõ nhất cách để trở thành một nhà khoa học. Con đường tương lai dường như trở nên dễ nhận biết hơn. Trong suốt cuộc đời mình, tôi chỉ nhận được những cái cười mỉm của mọi người khi tôi nói với họ rằng tôi sẽ chuyển từ mỹ thuật sang vật lý, bởi vì với họ, điều này nghe mới phi lý làm sao. Nhưng chính quyết định theo đuổi vật lý thay vì mỹ thuật này đã gián tiếp mở ra tương lai của chính tôi.

Bốn năm sau, vào năm 1969, tôi tốt nghiệp đại học Utah với hai bằng vật lý và khoa học máy tính. Sau đó, tôi muốn nghiên cứu sâu hơn về thiết kế ngôn ngữ máy tính ở cao học. Nhưng ngay sau khi trúng tuyển, tôi gặp một người và người này đã khuyến khích tôi thay đổi khóa học: một trong những người tiên phong về đồ họa máy tính tương tác, Ivan Sutherland. Về bản chất, lĩnh vực đồ họa máy tính, hay việc tạo ra những hình ảnh kỹ thuật số dựa trên những con số, hoặc dữ liệu, những thứ có thể được chế tác bởi một chiếc máy, mới đang ở giai đoạn trứng nước, nhưng Giáo sư Sutherland quả thực là một huyền thoại. Mới khởi nghiệp, ông đã phát minh ra Sketchpad, một chương trình máy tính thông minh cho phép vẽ, sao chép, di chuyển, xoay hay thay đổi kích thước những con số mà vẫn giữ nguyên những đặc tính cơ bản của chúng. Vào năm 1968, ông đồng sáng tạo ra The Sword of Damocles, màn hình tăng cường thực tế ảo (thiết bị này được đặt tên theo thần thoại Hy Lạp, bởi nó nặng đến nỗi để có thể sử dụng, người ta phải treo nó lên bằng một cánh tay cơ khí được bắt vít vào trần nhà). Sutherland và Dave Evans, đứng đầu Ngành khoa học máy tính của trường đại học, đã thu hút rất nhiều sự quan tâm của sinh viên tiềm năng và họ dẫn dắt chúng tôi với một phong thái thoải mái, thân thiện. Về cơ bản, họ chào mừng chúng tôi đến với chương trình, tạo cho chúng tôi không gian làm việc và cơ hội tiếp cận những chiếc máy tính, sau đó để chúng tôi làm những gì mình thích. Kết quả là một đội ngũ làm việc đầy ăn ý, đầy cảm hứng ra đời, đến mức sau này tôi tìm mọi cách để nhân rộng mô hình này ở Pixar.

Một trong những bạn học của tôi, Jim Clark, là người sau này sáng lập ra Silicon Graphics and Netscape. Một người khác, John Warnock, đồng sáng lập Adobe, nổi tiếng về photoshop và định dạng văn bản PDF. Và Alan Kay, người đi đầu trong một số lĩnh vực, từ lập trình định hướng đối tượng đến “cửa sổ” giao diện người dùng đồ họa. Xét về nhiều khía cạnh, những bạn học của tôi là một trong những nguồn cảm hứng lớn nhất thời đại học; môi trường làm việc hợp tác và học thuật này rất quan trọng bởi nó không chỉ ảnh hưởng đến niềm yêu thích của bản thân tôi mà nó còn quyết định tính hiệu quả của công việc tôi đang làm.

Áp lực giữa những đóng góp sáng tạo cá nhân và đòn bẩy của cả nhóm là động lực cần có trong tất cả các môi trường sáng tạo, nhưng đó chỉ là mùi vị đầu tiên mà tôi nếm thử. Sau đó, tôi nhận ra rằng chúng tôi sở hữu những thiên tài có thể làm việc độc lập một cách tuyệt vời; song trái lại, chúng tôi cũng có một nhóm làm việc với độ chính xác cao dựa trên những quan điểm đa dạng. Vậy làm cách nào để có thể cân bằng hai thái cực này là điều khiến tôi trăn trở. Tôi không có sẵn một câu trả lời ưng ý, nhưng trong tôi đã nung nấu một khát khao phải kiếm tìm.

Rất nhiều nghiên cứu được thực hiện tại Phòng Khoa học máy tính của Đại học Utah dưới sự tài trợ của ARPA. Như tôi đã đề cập, ARPA được tạo ra như một lời hồi đáp cho Sputnik, và một trong những nguyên tắc tổ chức quan trọng là sự kết hợp nhuần nhuyễn để đạt đến sự hoàn hảo. Trên thực tế, một trong những thành tựu đáng tự hào nhất của ARPA là “ARPANET” – mạng lưới kết nối các trường đại học − cuối cùng cũng được kết nối internet. Bốn điểm nút đầu tiên của ARPANET được đặt tại Viện nghiên cứu Stanford, UCLA, UC Santa Barbara và Đại học Utah, vì vậy tôi có thể thuận tiện quan sát thí nghiệm quy mô lớn này, và những gì tôi thấy quả thực đã ảnh hưởng sâu sắc tới tôi. Sự ủy thác của ARPA trong việc hỗ trợ những bộ óc ưu việt trong mọi lĩnh vực được tiến hành dựa trên giả định vững chắc rằng những nhà nghiên cứu này sẽ nỗ lực thực hiện những điều đúng đắn và, trên quan điểm của ARPA, việc quản lý mang tính ép buộc là phản tác dụng. Các quản trị viên của ARPA không đặt áp lực lên vai chúng tôi, cũng như yêu cầu những thành tựu của chúng tôi phải có ứng dụng trực tiếp với quân đội mặc dù họ là người tài trợ. Họ chỉ đơn giản tin tưởng chúng tôi để cùng phát triển.

Sự tin tưởng này cho phép chúng tôi thoải mái giải quyết mọi vấn đề phức tạp, và quả thực tôi đã làm việc với sự thích thú. Không chỉ mình tôi ngủ trên sàn phòng máy tính để tiết kiệm thời gian, mà các bạn của tôi cũng vậy. Chúng tôi còn trẻ, được thôi thúc bởi ý nghĩ mình đang tạo ra những điều mới mẻ chưa từng có, cảm giác này khó có thể diễn tả bằng lời. Lần đầu tiên, tôi tìm ra được cách cùng lúc vừa có thể vẽ và vừa có thể phát triển được hiểu biết về mặt kỹ thuật trong cách thức tạo ra một loại hình ảnh mới. Sáng tạo hình ảnh bằng máy tính cần kết hợp cả não trái và phải. Những hình ảnh có thể hiển thị trên máy tính trông rất thô vào năm 1969, nhưng việc phát minh ra thuật toán mới và chất lượng hình ảnh được cải thiện quả thực khiến tôi kinh ngạc. Theo một cách nào đó, giấc mơ thời thơ ấu của tôi giờ đây đã được tái khẳng định.

Ở tuổi 26, tôi đặt ra một mục tiêu mới: phát triển phim hoạt hình bằng máy tính thay vì bút chì, và tạo nên những hình ảnh đủ đẹp, đủ hấp dẫn cho những bộ phim. Tôi nghĩ, có lẽ sau cùng, tôi cũng trở thành một nhà làm phim hoạt hình.

     Mùa xuân năm 1972, tôi dành 10 tuần để thực hiện bộ phim hoạt hình ngắn đầu tiên của mình – một mô hình số hóa về bàn tay trái của tôi. Quá trình làm phim của tôi kết hợp giữa cái cũ và cái mới; giống như tất cả những ai làm việc trong lĩnh vực đang thay đổi chóng mặt này, tôi đang giúp phát minh ra ngôn ngữ. Đầu tiên, tôi nhúng tay vào bồn thạch cao của Paris (mà quên không bôi một lớp Vaseline trước, hậu quả là tôi đã phải giật từng sợi lông nhỏ trên mu bàn tay mới nhấc tay ra khỏi bồn được); tiếp đó, tôi đổ nhiều thạch cao hơn vào khuôn để có được mô hình bàn tay mình; sau đó, tôi lấy mô hình ra, vẽ lên đó 350 hình tam giác nhỏ và những hình đa giác nhỏ lồng vào nhau, tạo thành một mạng lưới các đường kẻ màu đen trên “da”. Bạn có thể không cho rằng một bề mặt cong lại có thể được tạo ra từ những vật góc cạnh và phẳng ấy, nhưng nếu bạn vẽ chúng đủ nhỏ, bạn sẽ có được mô hình khá chính xác.

Tôi thực hiện dự án này bởi tôi rất hứng thú với việc vẽ những vật thể phức tạp và những bề mặt cong – và đây hẳn nhiên là một thách thức. Lúc đó, máy tính chưa thể tái hiện hoàn hảo hình ảnh của những vật thể phẳng, huống chi là những vật thể có bề mặt cong. Các thuật toán về những bề mặt cong chưa phát triển, và bộ nhớ máy tính còn hạn chế. Tại phòng đồ họa máy tính của Đại học Utah, nơi mỗi người chúng tôi đều mong mỏi tạo ra một chiếc máy tính có thể xây dựng được những hình ảnh trông giống như bức ảnh chụp vật thể, chúng tôi đề ra ba mục tiêu: tốc độ, tính chân thực và khả năng mô tả những bề mặt cong. Bộ phim của tôi tập trung vào hai mục tiêu sau.

Bàn tay con người không có một mặt phẳng đơn. Và không giống một bề mặt cong đơn giản, ví dụ như một quả bóng, bàn tay có rất nhiều phần đối lập nhau để tạo ra vô số những chuyển động. Khi cố gắng nắm bắt và chuyển thành các dãy số, bàn tay là một “vật thể” phức tạp đến khó tin. Ở thời điểm đó, hầu hết các phim hoạt hình sản xuất bằng máy tính chỉ là tạo dựng những vật thể đa giác đơn giản (như hình nón, hình kim tự tháp), cho nên tôi cảm thấy mình đã chờ đợi công việc này từ rất lâu rồi.

Có lần tôi vẽ những hình tam giác và đa giác lên mô hình, rồi tiến hành đo tọa độ các góc và sau đó nhập dữ liệu vào một phần mềm hoạt hình 3D do chính mình viết. Kết quả là, trên màn hình hiển thị rất nhiều hình tam giác và đa giác tạo thành hình ảnh một bàn tay ảo. Những cạnh sắc có thể được quan sát thấy tại nơi các đường nối các đa giác lại với nhau. Nhưng sau đó, nhờ kỹ thuật “đánh bóng mịn”, được phát triển bởi bạn học của tôi, những cạnh sắc đó trở nên mờ hơn, nhờ đó bàn tay cũng trở nên sống động hơn. Dù vậy, thách thức mới đối với tôi là làm thế nào để bàn tay này có thể cử động.

Một bàn tay, xuất hiện lần đầu tại một cuộc hội thảo khoa học năm 1973, gây xôn xao dư luận bởi chưa ai từng thấy điều gì tương tự trước đây. Bàn tay tôi, ban đầu được bao bọc bởi một mạng lưới trắng kết từ những hình đa giác, bắt đầu mở ra và nắm vào, như thể đang cố gắng tạo thành hình nắm đấm. Sau đó, các bề mặt bàn tay trở nên mịn hơn, giống thật hơn. Đó là khoảnh khắc bàn tay tôi chỉ vào khán giả như thể muốn nói rằng, “Đúng vậy, tôi đang nói chuyện với các bạn đấy”. Tiếp đó, một máy ảnh đi vào bên trong bàn tay và xoay xung quanh, đưa ống kính hướng vào lòng bàn tay và hướng lên từng ngón tay, một góc nhìn khéo léo khiến tôi rất tâm đắc bởi nó chỉ có thể được mô tả bằng máy tính. Chỉ với 4 phút trình diễn ngắn ngủi, nhưng tôi đã phải đánh đổi bằng 60 nghìn phút làm việc cần mẫn.

Bàn tay của tôi, cùng với bộ phim số hóa tái hiện khuôn mặt của vợ Fred Parke, một người bạn của tôi, do chính anh thực hiện đã trở thành bước đột phá lớn trong lĩnh vực hoạt hình máy tính trong nhiều năm. Đoạn phim của hai chúng tôi được giới thiệu trong bộ phim Futureworld (Thế giới tương lai) vào năm 1976, bộ phim được cho là gây ấn tượng nhất cho đến tận bây giờ, vẫn luôn được người hâm mộ nhắc đến như bộ phim tiên phong cho thế hệ phim hoạt hình sản xuất bằng máy tính.

      Giáo sư Sutherland từng nói ông rất yêu quý những học trò tại Utah của mình bởi chúng tôi không biết đến cái gì gọi là bất khả thi. Ông cũng là một trong những người đầu tiên tin rằng những nhà làm phim Hollywood rồi sẽ quan tâm đến những gì đang xảy ra trong giới học thuật. Cuối cùng, ông đã tìm cách để phát triển một chương trình trao đổi chính thức với Disney, trong đó hàng ngày, hãng phim sẽ cử một số các nhà làm phim hoạt hình đến Utah để học hỏi về công nghệ tạo hình trên máy tính, và trường đại học sẽ đưa một số sinh viên đến Disney để nghiên cứu cách kể những câu chuyện.

Mùa xuân năm 1973, ông gửi tôi đến Burbank để bán ý tưởng này cho các giám đốc điều hành Disney. Tôi quả thực thấy sợ hãi khi lái xe qua những cánh cổng gạch màu đỏ về hướng tòa nhà Animation Building, được xây vào năm 1940 với một sàn nhà hình “Double H” (chữ H đôi) dưới sự giám sát của chính Walt để đảm bảo tất cả các phòng đều có cửa sổ có thể nhận được ánh sáng tự nhiên nhiều nhất có thể. Mặc dù đã tìm hiểu về nơi này, hay nói đúng hơn là thấy nó qua chiếc ti vi 12 inch, nhưng giờ đây khi trực tiếp bước vào không gian ấy, cảm giác thật giống bước vào ngôi đền Parthenon. Ở đó, tôi đã gặp Frank Thomas và Ollie Johnston, hai trong số “Chín trụ cột” của Walt − nhóm các nhà làm phim hoạt hình huyền thoại đã tạo ra vô số những nhân vật Disney yêu thích của tôi, từ Pinnocchio đến Peter Pan. Tôi được đưa đến nơi lưu trữ, nơi lưu giữ tất cả những bản vẽ gốc của các bộ phim hoạt hình, với từng giá từng giá tranh ảnh xếp chồng lên nhau giống như trong tưởng tượng của tôi. Tôi vừa đặt chân đến Vùng đất Hứa.

Có một điều ngay lập tức trở nên rõ ràng. Những người tôi gặp ở Disney − một trong số họ là Donald Duckwall − không có chút hứng thú nào với chương trình của giáo sư Sutherland. Những mạo hiểm về mặt kỹ thuật không còn được sử dụng ở Walt Disney. Màn diễn thuyết đầy nhiệt huyết của tôi chỉ đổi lấy những cái nhìn trống rỗng từ họ. Đối với họ, máy tính và phim hoạt hình chẳng có gì liên quan cả. Làm sao họ dám chắc điều đó? Bởi vì, họ từng thất vọng khi dùng máy tính để tạo hình hàng triệu bong bóng trong bộ phim chuyển thể từ vở nhạc kịch Bedknobs and Broomsticks. Lúc bấy giờ, trình độ công nghệ còn lạc hậu, đặc biệt trong việc tạo hình những hình ảnh cong, cho nên tạo hình những quả bong bóng ấy thực sự nằm ngoài khả năng của máy tính. Thật không may, cách giải thích này không thể thuyết phục được họ. Một vài vị giám đốc nói với tôi: “Chà, đợi đến khi máy tính có thể tạo hình được những quả bong bóng, thì cũng chẳng cần đến nữa.”

Thay vào đó họ thuyết phục tôi làm việc cho họ ở mảng thiết kế các công viên giải trí theo chủ đề, gọi là Disney Imagineering. Nghe thật kỳ quặc, cho nên bất chấp hình ảnh Walt Disney vĩ đại luôn hiện hữu trong cuộc sống của mình, tôi vẫn thẳng thừng từ chối. Công việc ấy rồi sẽ đẩy tôi đi lệch khỏi con đường mình đã chọn. Tôi không muốn đi theo những lối mòn chỉ để kiếm kế sinh nhai. Điều tôi muốn là sản xuất phim hoạt hình bằng máy tính.

     Cũng như Walt Disney và những người tiên phong trong lĩnh vực sản xuất phim hoạt hình vẽ tay từ hàng thập kỷ trước, chúng tôi - những người luôn khao khát tạo ra những hình ảnh bằng máy tính - cũng đang nỗ lực tạo ra một thứ gì đó hoàn toàn mới. Khi một trong những đồng nghiệp của tôi tại Đại học Utah phát minh ra một thứ gì đó, những người còn lại sẽ ngay lập tức nghiên cứu để phát triển ý tưởng đó hơn nữa. Tất nhiên, thất bại là chuyện thường ngày. Song quan trọng là, chúng tôi sẽ tiến bộ, sẽ nhích từ từ đến một mục tiêu xa vời.

Rất lâu trước khi tôi được nghe kể về câu chuyện bong bóng của Disney, điều khiến tôi và các bạn tại trường đại học thức trắng đêm là nhu cầu tìm cách tạo ra những bề mặt cong mịn trên máy tính, cũng như tạo thêm sự phong phú và phức tạp cho hình ảnh. Cuối cùng, luận văn của tôi, “Thuật toán phân ngành để hiển thị các bề mặt cong trên máy tính,” đã giải quyết được vấn đề ấy.

Đa số những vấn đề tôi dành từng phút từng giây để suy nghĩ đều rất khó và đòi hỏi kỹ thuật phức tạp để giải thích, nhưng tôi sẽ cố gắng thử. Ý tưởng đằng sau cái gọi là “sự chia nhỏ bề mặt” là thay vì mô tả toàn bộ bề mặt của một cái chai màu đỏ, sáng bóng, chúng ta có thể chia bề mặt ấy thành những phần nhỏ hơn. Việc nhận dạng màu sắc và hiển thị những phần nhỏ hơn sẽ dễ hơn, sau đó hoàn toàn có thể ghép chúng lại thành vật thể ban đầu. (Như tôi đã nói, dung lượng bộ nhớ máy tính lúc bấy giờ quá nhỏ, vì vậy mất rất nhiều công sức để phát triển các thủ thuật để khắc phục hạn chế đó. Và đây là một trong những thủ thuật đó.) Nhưng giả sử nếu bạn muốn cái chai màu đỏ, sáng bóng ban đầu mang những sọc ngựa vằn thì sao? Trong luận văn của tôi, tôi đã chỉ ra cách có thể lấy một mẫu in sọc ngựa vằn hay những thớ gỗ bao quanh bất kỳ vật thể nào.

“Lập bản đồ cấu trúc,” thuật ngữ tôi dùng để chỉ việc kéo giãn giấy gói để vừa khít với bất kỳ bề mặt cong nào. Bản đồ cấu trúc đầu tiên tôi tiến hành là dán hình ảnh chuột Mickey lên một bề mặt nhấp nhô.

Tôi cũng sử dụng hình ảnh gấu Pooh và hổ Tigger để minh họa cho luận điểm của mình. Tôi có thể không sẵn sàng làm việc cho Disney, nhưng những nhân vật ấy vẫn là những chuẩn mực để tôi học hỏi.

    Tại Đại học Utah, chúng tôi phát minh ra một ngôn ngữ mới. Khi một người trong số chúng tôi nghĩ ra một động từ, người khác sẽ đưa ra một danh từ, cứ thế người thứ ba sẽ tìm ra cách để xâu chuỗi những từ đơn đó lại thành câu hoàn chỉnh. Phát minh của tôi, “Bộ đệm Z”, có thể coi là ví dụ điển hình. Bộ đệm Z được thiết kế để xác định vấn đề phát sinh khi một vật thể tạo hình bằng máy tính bị ẩn hoặc một phần nào đó của nó bị ẩn. Mặc dù dữ liệu dùng để mô tả mọi khía cạnh của vật thể bị ẩn nằm trong bộ nhớ của máy tính (có nghĩa rằng bạn có thể nhìn thấy khi cần), nhưng các mối quan hệ không gian mong muốn lại cho rằng nó không nên được thể hiện đầy đủ. Khó khăn là làm cách nào để máy tính đáp ứng được mục đích đó. Ví dụ, nếu một mặt cầu được đặt trước khối lập phương, che mất một phần khối lập phương, thì bề mặt khối cầu đó sẽ xuất hiện trên màn hình, và cũng như vậy những phần không bị che khuất của khối lập phương cũng phải được hiển thị. Bộ đệm Z đã thực hiện điều đó bằng cách gán chiều sâu cho mọi vật thể trong không gian ba chiều, tiếp đó lệnh cho máy tính nối từng điểm ảnh của màn hình với vật thể bất kỳ gần nhất. Như tôi đã lưu ý, bởi bộ nhớ máy tính quá hạn chế cho nên giải pháp đó trở nên không thực tế, nhưng tôi đã tìm ra một cách khác để khắc phục. Mặc dù nghe có vẻ đơn giản, nhưng đó có thể là bất cứ thứ gì. Ngày nay, bộ đệm Z được cài đặt trong mọi trò chơi và con chip của máy tính cá nhân trên toàn cầu.

Sau khi nhận bằng tiến sĩ vào năm 1974, tôi rời Utah với một danh sách nhỏ những phát minh khá tự hào, nhưng tôi cũng biết rõ rằng tất cả những gì tôi làm bây giờ đều phục vụ cho một mục tiêu lớn lao hơn. Giống như các bạn học của tôi, công việc mà tôi đấu tranh để theo đuổi bị kiểm soát phần lớn bởi môi trường bảo hộ, chiết trung và đầy thách thức mà tôi đang sống. Các nhà lãnh đạo tại khoa của tôi hiểu rằng để lập ra một phòng thí nghiệm hiện đại, họ phải tập hợp nhiều nhà tư duy khác nhau và sau đó ủng hộ quyền tự chủ của họ. Họ sẽ đưa ra những nhận xét khi cần nhưng cũng phải luôn sẵn sàng đứng sang một bên và để chúng tôi tự do làm điều mình muốn. Tôi cảm thấy môi trường kiểu này rất hiếm và đáng được phát triển. Tôi biết rằng hành trang quý giá nhất mà tôi mang theo từ Đại học Utah đó là mô hình làm việc mà những giáo viên ở đó đã dạy cho tôi về cách lãnh đạo và khơi nguồn cảm hứng cho những bộ óc đầy sáng tạo khác. Khi đó, câu hỏi đặt ra cho tôi, đó là làm thế nào có thể gia nhập được một môi trường tương tự như vậy, hay làm thế nào xây dựng một môi trường như vậy của riêng mình.

Tôi rời Utah với một mục tiêu rõ ràng, và sẵn sàng cống hiến cả đời mình cho mục tiêu đó: sản xuất ra bộ phim hoạt hình đầu tiên bằng máy tính. Nhưng thật không dễ để thực hiện mục tiêu ấy. Tôi ước chừng mất ít nhất mười năm để tìm ra cách xây dựng mô hình các nhân vật thật sống động và tạo hình chúng trong những môi trường phức tạp trước khi có thể sản xuất được một bộ phim ngắn, huống chi là một bộ phim hoạt hình hoàn chỉnh. Tôi cũng chưa biết rằng nhiệm vụ tự đặt ra của mình cần nhiều thứ khác chứ không chỉ công nghệ. Chúng tôi phải sáng tạo không chỉ về mặt kỹ thuật mà còn ở cách làm việc cùng nhau.

Trước đó, không có một công ty nào hay trường đại học nào có ý tưởng sản xuất phim hoạt hình bằng máy tính; trên thực tế, mỗi lần tôi bày tỏ mục tiêu của mình tại những buổi phỏng vấn xin việc ở các trường đại học, việc đó đều chẳng khác nào đeo đuổi một giấc mộng viển vông. Những người phỏng vấn luôn nói: “Nhưng chúng tôi muốn anh giảng dạy về khoa học máy tính.” Những gì tôi đang nỗ lực thực hiện, đối với hầu hết các học giả, chỉ là một giấc mộng xa xỉ.

Sau đó, vào tháng Mười Một năm 1974, tôi nhận được một cuộc gọi bí ẩn từ một phụ nữ giới thiệu rằng cô ấy đang làm việc tại Viện Công nghệ New York. Cô ấy nói mình là thư ký của Chủ tịch Viện, và gọi đến để đặt vé máy bay cho tôi. Lúc đó, tôi chẳng hiểu cô ấyđang nói về cái gì. Tôi hỏi lại tên cái Viện quái quỷ đó và hỏi lý do cô ấy muốn tôi bay đến New York. Một khoảng im lặng kỳ quái trước khi cô ấy nói: “Tôi xin lỗi. Có lẽ ai đó đã gọi cho anh trước tôi.”

Và rồi, cô ấy dập máy. Cuộc gọi kế tiếp tôi nhận được có lẽ đã thay đổi hoàn toàn cuộc đời tôi.

 

Sách cùng chủ đề

Vui lòng đăng nhập để có thể gửi đánh giá!