vua-ban-le

Vua bán lẻ

Sách giấy: 199.000đ 199.000đ (-0%)
Ebook:
Download TẢI EBOOK
Nhà xuất bản NXB Tri thức
Công ty phát hành Nhà sách AlphaBooks
Kích thước 13 x 20.5 cm
Số Trang 166

Vua Bán Lẻ (Tái Bản)

Cuộc đua trong ngành bán lẻ đang ngày càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn, và họ cũng dần trở nên khắt khe hơn khi quyết định nơi mua. Diện tích đất phục vụ hoạt động bán lẻ trên đầu người đã đạt tới ngưỡng cao nhất từ trước tới nay, còn khách hàng, sau cao trào mua sắm hồi cuối những năm 1990, đang ngày càng trở nên thực tế hơn. Kết quả là, “vạn người bán” may ra mới có “trăm người mua”, vận gian nan đã tới gõ cửa từng công ty bán lẻ. Hiện nay, chỉ những công ty tốt nhất mới phát triển được; và chúng tôi cho rằng đó cũng là xu thế trong tương lai. Những năm tới đây, sẽ chẳng có công ty nào trụ được nếu không vượt trội hơn đối thủ trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Thấu hiểu thực trạng đó, cùng bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ, hai tác giả  Willard N Ander và Neil Z Stern đã cho ra đời cuốn sách mang tên Vua bán lẻ. Với cuốn sách này, các nhà tư vấn bán lẻ hàng đầu đưa ra những lời khuyên công tâm, thẳng thắn và chứa đầy nhiệt huyết của mình, giúp các nhà bán lẻ hiểu rằng chiến thắng ở cuộc chơi này đồng nghĩa với việc phải làm mình nổi bật hơn đám đông. Dựa trên kinh nghiệm lâu năm của McMillan Doolittle trong việc theo dõi các “ông trùm” và những chiến lược tốt nhất trong ngành bán lẻ, cuốn sách này chỉ rõ cho chúng ta thấy cái gì giúp phân biệt kẻ thắng với người thua, đồng thời hé lộ những bài học thiết yếu về những chiến lược hiệu quả và không hiệu quả trong môi trường bán lẻ ngày nay.

Vua bán lẻ giới thiệu mô hình “Những Cái Nhất” giúp nhà bán lẻ thành công trong lĩnh vực của mình. Mô hình “Những Cái Nhất” hướng dẫn các nhà lãnh đạo cách đưa công ty mình trở thành công ty giỏi nhất trong một trong năm khía cạnh chủ đạo sau: phân chia thị trường (lớn nhất), giá cả (rẻ nhất), thị hiếu (thời trang nhất), dịch vụ khách hàng (dễ dàng nhất), và tốc độ dịch vụ (nhanh nhất). Tạo dựng vị trí dẫn đầu trong một trong năm khía cạnh trên là bí quyết thành công của Wal-Mart, Kohl’s, Target và nhiều nhà bán lẻ thành công khác.

Vua bán lẻ đưa ra tất cả những công cụ cần thiết giúp nhà bán lẻ xây dựng và thực hiện một chiến lược phát triển dài hạn có hiệu quả. Cuốn sách đề cập tới tất cả những xu hướng mới nhất trong ngành bán lẻ, đồng thời đưa ra những lời khuyên đúng đắn về cách đáp ứng nhanh nhạy với những thay đổi của khách hàng và các cuộc cạnh tranh. Có một câu nói không bao giờ cũ rằng: bán lẻ là hoàn toàn hướng về khách hàng. Nhưng khách hàng cùng thị hiếu của họ lúc nào cũng thay đổi nhanh chóng, và cuốn sách có một không hai này sẽ chỉ ra cho các nhà bán lẻ cách làm thế nào để theo kịp nhịp thay đổi.

PHẦN I

LÝ THUYẾT

1

NHẤT: CHIẾC LA BÀN GIÚP TRÁNH HỐ ĐEN TRONG NGÀNH BÁN LẺ

Hãy cẩn thận với Hố đen!

Hố đen là “tử địa”, là đích đến cuối cùng của những công ty bán lẻ không còn phù hợp với khách hàng nữa. Nếu các bạn còn nhớ kiến thức vật lý ở trường phổ thông, thì hố đen là một điểm trong vũ trụ có lực hút mạnh tới nỗi ánh sáng cũng không thể thoát khỏi nó. Hình ảnh này rất phù hợp để ám chỉ các nhà bán lẻ không tự xây dựng mình thành cửa hàng tốt nhất đáp ứng một nhu cầu cụ thể nào đó của khách hàng: Một khi đã rơi vào Hố đen trong ngành bán lẻ, chắc chắn họ sẽ không thể thoát ra được.

Trong những năm gần đây, số lượng các nhà bán lẻ bị hút vào Hố đen ngày càng tăng vì năng suất bán hàng giảm trong khi cường độ cạnh tranh lại tăng lên. Không chỉ các chuỗi cửa hàng nhỏ, quy mô vùng mới gặp thất bại. Các nhà bán lẻ lớn với hàng trăm cửa hàng, một số còn có quy mô hoạt động trên toàn quốc, cũng đang bị gạt ra khỏi cuộc chơi.

Chương 11 Luật Phá sản Mỹ giờ đây không còn là cụm từ xa lạ với người tiêu dùng Mỹ, trong đó Kmart là vụ phá sản lớn nhất theo hình thức này trong lịch sử kinh doanh. Nhưng điều không may là cụm từ Chương 22 cũng phổ dụng không kém – nhiều nhà bán lẻ thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp mình nhưng vẫn không thoát khỏi số phận phá sản một vài năm sau đó.

Thật ra mà nói, điều đó giúp ích cho các bài thuyết trình của chúng tôi về Hố đen; chúng tôi còn dành rất nhiều thời gian với giới truyền thông để lý giải cho họ hiểu những thất bại này có ý nghĩa như thế nào đối với ngành bán lẻ và người tiêu dùng. Chúng tôi cũng nhận thấy rõ ràng là các cửa hàng đó thất bại bởi họ không thể đáp ứng được những xu hướng thay đổi của khách hàng: Họ đã không thể trở thành người giỏi nhất trong bất kỳ lĩnh vực gì (hoặc đã không còn đảm đương được vai trò đó nữa) để phục vụ khách hàng.

Ngày nay, nhờ Internet, khả năng tiếp cận nguồn vốn tuyệt vời, và công cụ giao tiếp nhanh chóng trên toàn thế giới, nên những thay đổi trong ngành bán lẻ đang diễn ra với tốc độ nhanh chưa từng có. Những chuỗi cửa hàng thành công như Wal-Mart vẫn tiếp tục có những bước tiến chiếm lĩnh thị phần đột phá, trong khi đó các nhà bán lẻ nước ngoài với bảng thành tích hoạt động xuất sắc, như Ikea, Zara và H&M, cũng đang dần trở thành lực lượng đông đảo trong khu vực bán lẻ ở Mỹ. Kiểu cửa hàng bán lẻ nguyên thủy, chẳng hạn như các cửa hàng tạp hóa, cửa hàng giá rẻ khu vực, chuỗi cửa hàng điện tử khu vực và phòng trưng bày đều đã và đang biến mất dần. Những nhà bán lẻ thành công một thời nay đang nhanh chóng trở nên lỗi thời.

Không có nhà bán lẻ nào miễn nhiễm. Kmart, chuỗi cửa hàng giá rẻ lớn thứ ba của Mỹ, đã buộc phải đệ đơn xin phá sản theo Chương 11 Luật Phá sản Mỹ vào tháng 1 năm 2002. Cách đó chưa đầy một thập niên, Kmart còn là nhà bán lẻ lớn thứ hai tại Mỹ. Các chuỗi cửa hàng bán lẻ khổng lồ khác tưởng như còn lâu mới phải lo lắng đến “ngày tận thế” của mình thì giờ đây cũng đang nằm trong vùng nguy hiểm. Đó là bởi vì những cửa hàng như Kmart đã trôi dạt tới một nơi mà chúng tôi gọi là Biển Tầm thường. Họ không nổi trội ở bất cứ mặt nào, và họ cũng không có một phân khúc khách hàng rõ ràng, cụ thể.

Nhưng cũng không dễ để duy trì mãi vị thế hàng đầu. Theo thời gian, những tấm gương nhà bán lẻ thành công vẫn được chúng ta nêu lên cũng liên tục phải đối mặt với đổi thay. Các nhà bán lẻ kiểu mẫu như Circuit City và Toys “R” cũng từng phải trải qua những giai đoạn khốn đốn, không thể phản ứng với những thời điểm chuyển mình quan trọng của chính bản thân họ. Ngay cả chiếc “khuôn vàng thước ngọc” như Home Depot cũng phải nhìn vào gương chiếu hậu của mình, bởi vì những đối thủ nhanh tay lẹ bước hơn như Lowe’s đang đáp ứng các nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Không khí khẩn trương trong ngành bán lẻ và phản ứng của khách hàng trước dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp đã hình thành nên tấm phiếu ghi điểm để đo mức độ thành công của nhà bán lẻ. Các số liệu về doanh số cửa hàng có thể so sánh được (ví dụ như doanh số của các cửa hàng hiện nay so với một năm trước) mang đến một hình dung sống động về ngành này. Chúng ta gần như ngay lập tức biết được một công ty đang hoạt động ra sao (trang Amazon.com hiển thị một thanh quà tặng trên trang web của họ).

Sự thăng trầm của các công ty thành công không chỉ giới hạn trong ngành bán lẻ. Hiện tượng này cũng diễn ra hàng ngày trong bất cứ ngành nghề nào phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, làm thế nào chúng ta có thể giải thích hiện tượng này một cách logic để giúp các công ty luôn đón đầu mọi việc thay vì cứ phải chạy theo tình thế? Trong rất nhiều trường hợp, khi một công ty đang tới gần ngưỡng cửa Chương 11 (hay Hố đen), thì đã quá muộn, không thể đưa ra những thay đổi ý nghĩa đối với khách hàng hay trên Phố Wall nữa. Dĩ nhiên, điểm mấu chốt ở đây là phải xác định được rắc rối trước khi nó xảy ra, từ đó tiến hành những bước đi phù hợp.

ĐỊNH NGHĨA VỀ LÝ THUYẾT NHẤT

Sự đột phá của McMillan|Doolitde là động lực giúp chúng tôi mạnh dạn nói từ “thành công trong ngành bán lẻ” và tìm hiểu về những thay đổi tưởng như ngẫu nhiên mà chúng ta vẫn được chứng kiến hàng ngày trong ngành bán lẻ. Mục tiêu của chúng tôi là đơn giản hóa mọi việc, chứ không phải làm chúng phức tạp hơn. Chúng tôi luôn cố gắng trình bày thẳng thắn và tìm ra cách lý giải sự việc hiệu quả hơn. Cuối cùng, điều đó đã dẫn đến sự ra đời của cái mà chúng tôi gọi là Lý thuyết nhất cho thành công trong ngành bán lẻ đầu những năm 1990.

Thuyết Nhất xuất phát từ cụm từ tốt nhất, quan điểm của thuyết này là một nhà bán lẻ phải tỏ ra vượt trội về một khía cạnh quan trọng đối với một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Nhà bán lẻ phải cố gắng xác định một vị trí cụ thể trong một nhóm khách hàng cụ thể thay vì cố gắng làm tốt mọi việc cho mọi đối tượng khách hàng. Để đạt được điều này, các công ty bán lẻ cần phải tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể, hy sinh những sản phẩm/dịch vụ có thể hiện tại vẫn sinh lãi hay tăng trưởng ngắn hạn để hướng tới thành công lâu dài. Những quan điểm này khá mới mẻ với đại đa số các nhà bán lẻ khi đó, thậm chí ngày nay chúng vẫn là những quan điểm gây tranh cãi nhất.

Thuyết Nhất xuất phát từ một hoạt động phân tích trong đó chúng tôi nghiên cứu một cách hệ thống những nhà bán lẻ thành công (xác định thông qua mức tăng trưởng doanh số và khả năng sinh lợi nhuận) để tìm ra nguyên nhân thành công của họ. Khi đang cố gắng xác định những yếu tố chính giúp các công ty này hoạt động hiệu quả, chúng tôi nhận thấy một hình thái mới đáng ngạc nhiên. Trong số các công ty chỉ tập trung vào một đặc điểm duy nhất nào đó của khách hàng, chúng tôi phát hiện ra rằng họ đều có kết quả hoạt động tài chính trên mức trung bình, ngay cả khi họ theo đuổi những mục tiêu tưởng như rất khác nhau. Trong khi đó, những công ty không có mục đích tồn tại rõ ràng thường chỉ hoạt động ở mức trung bình. Từ đó, chúng tôi nhận thấy một điều là trở thành công ty tốt nhất trong mắt khách hàng có tác động rõ ràng đối với thành công của nhà bán lẻ.

Liệu có nhất thiết phải là nhất thì mới thành công hay không? Chúng tôi thường gặp câu hỏi đó từ phía các khách hàng công ty trong ngành bán lẻ và dịch vụ; họ thường tự hào khi thể hiện mình tốt tới mức nào trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Jim Collins từng nói trong cuốn Từ tốt đến vĩ đại: “Tốt là kẻ thù của vĩ đại”. Chúng tôi đồng ý với quan điểm này, và thậm chí còn có một bước đi xa hơn. “Khá tốt” là từ mà các nhà bán lẻ nên tránh xa, bởi nếu anh không phải là nhà bán lẻ tốt nhất mà vẫn tham gia hoạt động, thì có thể từ mà khách hàng dùng để nói về anh là: “Khá tốt”. Điều đó có nghĩa khách hàng vẫn muốn mua ở các cửa hàng khác. Chẳng sớm thì muộn (nhiều khả năng là sớm thôi), họ sẽ tìm ra các cửa hàng đó hoặc các cửa hàng đó sẽ tìm đến họ, và rồi họ sẽ không quay trở lại cửa hàng của anh nữa. Những vị khách hàng “đói” thời gian ngày nay không còn thường xuyên lui tới những cửa hàng tầm thường nữa.

Rõ ràng là khách hàng ngày nay có ít thời gian mua sắm hơn. Nhưng họ lại có nhiều thông tin hơn về các sản phẩm họ muốn mua và các cửa hàng bán chúng. Vì vậy, họ có nhiều lựa chọn về nơi mua hơn bao giờ hết.

Những khách hàng vẫn lui tới những cửa hàng tầm thường có lẽ là do một sự gắn bó nào đó trong quá khứ – có thể đó là nơi họ hay cha mẹ họ thường mua hàng. Hoặc họ bị hấp dẫn bởi những chương trình khuyến mãi của cửa hàng đó. Hoặc đơn giản là họ không có thời gian hay không muốn mất công chạy xe tới cửa hàng ưa thích của mình. Vậy là dẫu sao việc ở gần nơi khách hàng sinh sống hay làm việc cũng có ích. Chúng ta khó có thể cãi lý với câu châm ngôn truyền thống trong ngành bán lẻ – “nhất cận thị, nhị cận giang”. Song các nghiên cứu về khách hàng cho thấy đó sẽ là án tử cho nhà bán lẻ nếu lý do chính khiến khách hàng lui tới cửa hàng của họ là địa điểm – lúc nào cũng có thể có nhà bán lẻ ở gần các khách hàng này hơn họ.

Dù thế nào đi nữa, các mối quan hệ khách hàng dạng này đều không có tương lai tốt đẹp – và đó là lý do tại sao “khá tốt” lại chẳng “tốt” chút nào.

Rất nhiều cửa hàng có tên trong “bảng phong thần” Hố đen là những cửa hàng “khá tốt” (xem Hình 1.1). Chẳng hạn, Montgomery Ward được khách hàng xếp vị trí thứ ba hoặc bốn với tư cách là cửa hàng họ có thể tới mua trong nhiều dịp khác nhau. Tuy Ward không nổi trội ở bất cứ mặt nào, nhưng chí ít thì họ cũng là nhà bán lẻ “thường thường bậc trung” ở một số hạng mục sản phẩm và dịch vụ. Nghe có vẻ không đến nỗi tệ lắm. Không có mấy người ghét các cửa hàng của Ward – nhưng có một điều tệ hơn: họ rất thờ ơ. Về giá cả thì Ward thế nào? “Khá tốt”. Về dịch vụ thì Ward ra sao? “Khá tốt”. Gu thời trang của Ward? “Khá tốt”. Hàng hóa ở Ward thế nào? “Khá tốt”. Những kết quả thế này thu được từ các nghiên cứu khách hàng có thể giúp trấn an các nhà lãnh đạo Ward. Thật ra, hoạt động “khá tốt” ở nhiều mặt như vậy là nền tảng cho kỷ nguyên bán lẻ đại trà hiện đại đối với những cửa hàng bán nhiều loại mặt hàng. Đó là công thức khá tốt vào thập niên 1980. Song giờ đây nó không còn phù hợp nữa.

Các cửa hàng “khá tốt” không thể làm hài lòng những khách hàng ngày càng khó tính và đòi hỏi hơn. Các cửa hàng “khá tốt” cũng không thể cạnh tranh nổi với những chuỗi cửa hàng bán lẻ nhanh nhạy nhất hiện nay. Những chuỗi cửa hàng như Wal-Mart, Costco và Kohl’s đã nâng cao mức độ kỳ vọng của khách hàng. Không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng có nghĩa là nhà bán lẻ không thể làm họ hài lòng, và đó là con đường ngắn nhất dẫn tới Hố đen.

 

THUYẾT NHẤT KHÔNG CHỈ LÀ MỘT CÔNG CỤ MARKETING

Thuyết Nhất không chỉ đơn giản là một “công cụ marketing” – một cách để định vị công ty thông qua quảng cáo và các hoạt động truyền thông bên ngoài. Từ thông dụng ngày nay là thương hiệu, và mặc dù chúng ta tin vào quan điểm này, nhưng vẫn có rất nhiều công ty nhầm lẫn giữa việc ghép thông điệp marketing và/hoặc thiết kế với bản chất công ty. Các nhà bán lẻ Tốt nhất tập trung vào phân khúc khách hàng chủ chốt của mình – chúng tôi gọi đó là vị thế Nhất. Họ tập trung toàn bộ nhân viên từ cấp thấp tới cấp cao trong cơ cấu công ty vào vị thế đó. Họ quảng bá về vị thế đó tới các khách hàng và thực hiện nhiệm vụ đó một cách kiên nhẫn, bền bỉ ở các cửa hàng của họ. Các nhà bán lẻ Tốt nhất cũng dựa vào vị thế đó để đưa ra những quyết sách chiến lược và cách thức hoạt động thường nhật. Vị thế Nhất không chỉ đơn thuần là một thông điệp marketing mới – đó là một phong cách sống của các nhà bán lẻ thành đạt.

Wal-Mart là một ví dụ tiêu biểu. Mọi việc họ làm đều nhằm củng cố vị thế là một nhà bán lẻ giá rẻ hàng đầu. Với khẩu hiệu “Luôn bán giá rẻ” và xác định vị thế “Giá rẻ mỗi ngày”, Wal-Mart đã giành được khách hàng dựa trên giá cả. Nhưng đây không chỉ là một kế hoạch quảng cáo – động lực bán giá rẻ cho người tiêu dùng là điều giúp xác định mọi hành động của công ty này. Nó là trọng tâm nhiệm vụ của Wal-Mart, là lý do cho sự tồn tại của nó. Sam Walton đã trở thành một trong những công ty lớn nhất thế giới (xin lưu ý là họ không chỉ lớn nhất trong ngành bán lẻ) dựa trên một niềm tin đơn giản rằng khách hàng muốn trả ít hơn cho những sản phẩm họ mua, và rằng nên tạo điều kiện cho người dân bình thường mua được những sản phẩm phục vụ tốt hơn cho cuộc sống của họ. Mỗi hành động mà công ty này thực hiện đều dựa trên những nguyên tắc cơ bản này.

Chúng tôi gọi trường hợp Nhất đó là Rẻ nhất (rất đúng với trường hợp của Wal-Mart). Các vị thế Nhất khác cũng thu hút được khách hàng là Lớn nhất, có nhiều loại sản phẩm trong một hạng mục cụ thể nhất; Mới nhất, có đúng sản phẩm khi khách hàng bắt đầu mua nhiều; Dễ nhất, kết hợp hợp lý giữa sản phẩm và dịch vụ khiến việc mua sắm trở nên dễ dàng; và Nhanh nhất, sắp xếp cửa hàng sao cho cuộc mua sắm của khách hàng càng nhanh chóng và hiệu quả càng tốt (xem hình 1.2).

GIỚI THIỆU VỀ THUYẾT NHẤT

Norm McMillan, một trong những người sáng lập công ty, lần đầu tiên giới thiệu thuyết Nhất vào đầu thập niên 1990 tại một triển lãm thương mại quốc tế ngành thực phẩm ở Pháp. Thuyết này đã hoạt động khá hiệu quả ở Paris (sau đó là Peoria); từ đó tới nay chúng tôi đã sử dụng và tinh chỉnh mô hình này. Thuyết này cũng tỏ ra phù hợp với các khách hàng của chúng tôi (cũng như với nhiều khán thính giả khắp nơi trên thế giới) trong hơn một thập kỷ qua, bởi vì thông điệp của nó dễ hiểu và có thể thực hiện được.

Khi nghiên cứu sâu hơn về những công ty này, chúng tôi cũng nhận ra một điều rằng họ đã làm nhiều việc hơn chứ không chỉ là tạo ra một chỗ đứng trên thị trường. Họ không bỗng dưng có thể trở thành công ty tốt nhất so với các đối thủ trong lĩnh vực. Họ đã tập trung toàn bộ tổ chức của mình, từ trên xuống dưới, phấn đấu trở thành công ty giỏi nhất trong một lĩnh vực cụ thể nào đó. Đó chính là động lực cho doanh nghiệp họ. Sau khi phát hiện ra điều khiến cho các nhà bán lẻ thành công nỗ lực trở thành người giỏi nhất, thuyết Nhất đã ra đời.

Chúng tôi thích mô hình mà chúng tôi đã “nhào nặn” nên. Với chúng tôi nó có một ý nghĩa lớn lao. Nhưng chúng tôi vẫn đợi có người lên tiếng phản đối, đặt câu hỏi hay đưa ra một ví dụ mà thuyết Nhất không thể dễ dàng trả lời hay lý giải. Ngay cả bây giờ chúng tôi cũng vẫn đang chờ đợi.

THUYẾT NHẤT CÓ THAY ĐỔI KHÔNG? CHẮC CHẮN CÓ

Chúng tôi đưa ra vị thế Nhanh nhất vào giữa thập niên 1990 để khẳng định tầm quan trọng ngày càng lớn của việc tiết kiệm thời gian cho khách hàng, đồng thời cũng nhằm khẳng định rằng nhà bán lẻ có thể thành công nếu lấy mục tiêu tiết kiệm thời gian cho khách hàng làm lợi thế chính của mình. Tuy rằng có thể điều này trước đó vẫn đúng, nhưng xu hướng mới của người tiêu dùng (phụ nữ làm việc, có ít thời gian rảnh hơn) cuối cùng đã biến thời gian thành một loại tiền tệ thiết yếu mà chúng ta có thể xây dựng một mô hình hiệu quả. Ai dám chắc sẽ không xuất hiện một nhân tố thúc đẩy nào nữa khi mà người tiêu dùng còn tiếp tục thay đổi? Tuy vậy, chúng tôi cũng vẫn hết sức cẩn thận trong việc phân loại các xu hướng nhất thời và xu hướng chính.

Khoảng giữa thập niên 1990, chúng tôi nhận được nhiều ý kiến rằng nên đưa thêm một vị thế mới vào mô hình Nhất bởi khi đó đang xuất hiện trào lưu của các cửa hàng bán lẻ tập trung vào khía cạnh giải trí. Bạn hẳn còn nhớ “dịch vụ giải trí tại trung tâm mua sắm” chứ? Khi đó, tất cả, từ nhà hàng ăn uống cho tới các cửa hàng bán lẻ, đều nhồi nhét thêm hoạt động giải trí như một yếu tố hàng hóa chủ chốt của mình. Chúng tôi cũng cân nhắc việc cho thêm những phân loại như “Thú vị nhất” hay “Giải trí nhất”, nhưng ngay lập tức chúng tôi gạt bỏ ý tưởng đó, vì rằng dù không khí ở một cửa hàng có sôi động tới đâu đi chăng nữa, thì mục tiêu cuối cùng của họ vẫn chỉ là bán được hàng mà thôi. Khách hàng cần lý do hợp lý hơn để đặt chân vào một cửa hàng chứ không phải chỉ vì giá trị giải trí của nó.

Nếu tất cả những gì giúp duy trì một cửa hàng chỉ là vì cửa hàng đó cung cấp dịch vụ giải trí tốt nhất, thì liệu họ có thành công không? Chúng tôi không cho là như vậy – và các khách hàng cũng đồng tình. Warner Brothers đã phải đóng cửa các cửa hàng bán lẻ từng một thời rất sôi động của mình, và còn nhiều nhà hàng giúp “thực khách tiêu khiển” cũng đã và đang giảm sức phát triển.

Chúng tôi tin rằng một cửa hàng có thể thành công khi trở thành cửa hàng tốt nhất của một trong năm khía cạnh chính sau đây: lựa chọn (Lớn nhất), giá cả (Rẻ nhất), thời trang (Mới nhất), dịch vụ hướng đến giải pháp (Dễ nhất), hay dịch vụ hướng đến tốc độ (Nhanh nhất). Có thể còn một số vị thế Nhất khác nữa (chẳng hạn như Đẹp nhất – áp dụng cho lĩnh vực bán lẻ đồ chất lượng cao, đắt tiền), nhưng ngày nay chúng ta có thể dễ dàng xác định các nhà bán lẻ thành công phục vụ cho số đông khách hàng thông qua một trong số những vị thế Nhất chủ đạo kể trên.

Một nhà bán lẻ Nhất có thể không cần tập trung vào các yếu tố bán lẻ khác không? Dĩ nhiên là không rồi. Như các bạn sẽ thấy trong các chương sau, tất cả các nhà bán lẻ đều phải có khả năng hoạt động ở cấp độ nền tảng đối với tất cả các khía cạnh quan trọng với người tiêu dùng. Người thắng cuộc sẽ là người tìm ra được một vị thế Nhất nào đó mà họ có thể sở hữu.

Sự xuất hiện của trào lưu thương mại điện tử cũng buộc chúng tôi phải kiểm tra lại thuyết Nhất. Hẳn bạn đọc vẫn còn nhớ bán lẻ-điện tử chứ? Dĩ nhiên đây không phải là một trào lưu ngắn ngủi, vụt đến vụt đi như “dịch vụ giải trí tại trung tâm mua sắm”. Chúng tôi đã nghiên cứu kỹ về thương mại điện tử cũng như cách khách hàng mua sắm trực tuyến, và chúng tôi nhận ra rằng thương mại điện tử và một số công ty thành công với nó (như Amazon.com, Priceline) không hề phản đối thuyết Nhất. Do đó, chúng tôi tin rằng lý thuyết này áp dụng được cho cả thế giới trực tuyến và thế giới thực.

Như chúng tôi đã trình bày, mô hình Nhất thay đổi theo thời gian, song lý thuyết nền tảng thì có lẽ sẽ không bao giờ thay đổi. Ví dụ, khi cả khách hàng và các công ty đối thủ cùng phát triển lên một cấp độ mới, thì có thể vị thế Lớn nhất có lẽ sẽ không đủ để giúp chúng ta thắng cuộc. Tương tự, nếu khách hàng ngày càng quan tâm tới sự an toàn, chất lượng, hay sự hoàn mỹ của sản phẩm, thì chúng tôi có thể sẽ lại đưa thêm một vị thế Nhất nữa để phản ánh thực tế đó. Chất lượng, hay hoàn thành công việc ngay từ lần đầu tiên, là một yếu tố tối quan trọng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ. Một phần lợi thế của lý thuyết này là nó có thể dễ dàng thay đổi hoặc thích nghi, trong khi vẫn trung thành với bản chất của mình.

Các công ty có tên trong danh sách Fortune 500 như McDonald’s, Procter & Gamble, và The Limited đều đã và đang đưa thuyết Nhất vào công việc của doanh nghiệp họ. Sở dĩ như thế là vì ngoài việc lý giải điều gì dẫn tới thành công trong ngành bán lẻ (đây là một bài học thiết yếu trong những thời kỳ khó khăn của ngành), mô hình Nhất còn có thể được sử dụng theo một số cách thức khả thi khác:

·         Thuyết Nhất là công cụ phân tích mà các công ty – cả công ty bán lẻ và không bán lẻ – đều có thể dùng để xác định vị trí của họ đối với khách hàng, và tương quan so sánh của họ với đối thủ cạnh tranh. Ở dạng thức đơn giản nhất, nó là một công cụ chẩn đoán giúp tìm hiểu vị trí của một công ty trên thị trường.

·         Nó cũng là công cụ “kê đơn” giúp công ty xác định các lỗ hổng trên thị trường và các cơ hội phát triển. Nếu trên thị trường có lỗ hổng nào đó, nó sẽ chỉ ra cho họ thấy. Nếu không có cơ hội rõ ràng nào (mà điều này thì ngày càng đúng), nó sẽ xác định nên bắt đầu kinh doanh từ đâu.

·         Cuối cùng, có thể dùng mô hình Nhất làm nền tảng chiến lược cho một công ty. Đó là một cách để tập trung các quyết định mang tính chiến lược và các hoạt động thường nhật vào một tư tưởng lớn – một vị thế Nhất cho công ty.

Mô hình Nhất là công cụ đắc lực giúp nhà bán lẻ tránh được Hố đen, đồng thời giúp họ phát triển, thu lời và tận hưởng thành công dài lâu.

THỰC HIỆN MÔ HÌNH NHẤT

Các ví dụ thực tế mà chúng tôi ưa thích khi nói về việc thực hiện mô hình Nhất là trường hợp của hai siêu thị Target và Vons.

Không bao lâu sau khi Target áp dụng chiến lược nâng cao chất lượng vào giữa thập niên 1970, vị chủ tịch hội đồng quản trị công ty khi đó đã đứng lên phát biểu trong một cuộc họp gồm hàng trăm nhà điều hành công ty; ông giơ lên một đôi giày thể thao. Theo lời ông, đôi giày đó là hàng thứ cấp, đế giày lỏng lẻo và vài khách hàng đã lên tiếng than phiền. Sau đó, ông hỏi vị quản lý nào đã mua đôi giày này. Một cánh tay rụt rè giơ lên. Người quản lý đó nói rằng đây là một vụ giao dịch rất hời. Đôi giày này là hàng thanh lý từ Trung Quốc. Target chỉ phải bỏ ra 2 đô-la để mua, sau đó bán lại với giá 8 đô-la. Quả đúng là giao dịch này đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty, mà cũng là một giá hời cho khách hàng nữa. Chỉ một số ít khách hàng than phiền về đôi giày, đặc biệt là khi xét đến mức giá kỳ lạ của nó. Vị chủ tịch lắng nghe rồi hỏi: “Chiến lược của chúng ta là gì?” Không ai trả lời. “Chiến lược của chúng ta là Target bán hàng chất lượng tốt.” Vào thời điểm đó, các cửa hàng giảm giá thường chỉ bán các loại hàng hóa chất lượng kém, nhưng đó không phải là mong muốn của Target. Sau đó, vị chủ tịch yêu cầu người quản lý đã mua loại giày này phải ngay lập tức loại bỏ và hủy tất cả chúng. Vị chủ tịch này đã lựa chọn một địa điểm công cộng để đưa ra quan điểm về việc tạo lập vị thế cũng như tầm quan trọng của việc trung thành với vị thế Nhất của mình, ngay cả khi điều đó có nghĩa là bỏ qua các cơ hội kiếm lời.

Hồi giữa thập niên 1980, chúng tôi đã giúp hệ thống siêu thị Vons xây dựng một mô hình cửa hàng bán lẻ thực phẩm mới gọi là Pavilions. Mục tiêu của họ là xây dựng một “siêu thị mới mẻ, thức thời để phục vụ công chúng”. Chúng tôi đề xuất rằng để thành công ở vị thế đó, Pavillions phải hướng tới đối tượng là các bà mẹ. Điều chúng tôi rút ra được sau các cuộc điều tra khách hàng là: Các bà mẹ từng tới mua sắm ở Pavillions rất ghét cách bài trí các máy bán kẹo cao su tự động ở gần mặt trước cửa hàng, và họ cũng không thích việc người ta bày bán quá nhiều loại kẹo ở trước quầy thanh toán. Tóm lại, các khách hàng này cảm thấy những chiếc kẹo đó chính là “tội nhân” gây ra những cuộc cãi vã giữa các bà mẹ và con cái họ. Chúng tôi khuyên Pavillions dỡ bỏ các máy bán kẹo cao su tự động đó, bởi chúng là thủ phạm chính gây ra rắc rối cho đối tượng khách hàng chính. Các nhà quản lý cửa hàng phản đối, vì máy bán kẹo cao su tự động và việc bày bán kẹo ở quầy thanh toán mang lại nguồn thu nhập lớn tại những nơi chẳng để làm gì đó. Tuy vậy, ban lãnh đạo hoạch định chiến lược cho công ty đã nhận ra được tầm quan trọng của các thông điệp định vị đơn giản. Họ dỡ bỏ các máy bán kẹo, và thậm chí còn sắp xếp để một số lối đi ở quầy thanh toán không còn bày bán kẹo nữa. Công ty cho biết các lãnh đạo của Vons coi việc định vị Pavilions rất nghiêm túc, và họ sẽ không để những món lợi trước mắt cản trở họ làm điều khiến khách hàng hài lòng. (Chúng tôi vẫn còn giữ một chiếc máy bán kẹo cũ trong văn phòng, coi đó là vật nhắc nhở rằng định vị công ty không bao giờ là một việc làm dễ dàng).

Có một vị thế Nhất sẽ giúp nhà bán lẻ giao tiếp hiệu quả hơn với khách hàng và các cộng sự của mình, đồng thời giúp các cửa hàng hoạt động nhất quán với nhau. Đổi lại, việc hoạt động theo một lời tuyên bố Nhất sẽ nâng cao vị thế Nhất của công ty. Mỗi bằng chứng cho việc cửa hàng đi theo định hướng Nhất sẽ củng cố thêm cho mục tiêu cốt lõi của cửa hàng đó. Đối với các nhà bán lẻ có vị thế Mới nhất, điều này có nghĩa là họ phải liên tục thể hiện rằng cửa hàng của họ là nơi cập nhật nhanh nhất các xu hướng thời trang mới hoặc các sản phẩm mới. Một hoặc hai lần như thế có thể là vận may. Nhưng nếu bền bỉ làm như vậy từ năm này qua năm khác, cửa hàng đó sẽ trở thành nơi tuyệt vời nhất.

Đây là một chu kỳ liên tục, nhưng nó chỉ có thể xảy ra sau khi nhà bán lẻ quyết tâm theo đuổi mục tiêu trở thành nơi tuyệt vời nhất cho một nhóm khách hàng cụ thể, và có thể kém hấp dẫn hơn với những đối tượng khách hàng khác. Không gì đáng báo động hơn cho chúng tôi khi khách hàng tới khoe khoang rằng các cửa hàng khác phục vụ mọi thứ đều tốt và mọi người đều tới đó mua hàng. Điều đó có nghĩa là họ thực sự chẳng hiểu gì về nguyên tắc cơ bản nhất của việc định vị hiệu quả.

Tuy thuyết Nhất nghe có vẻ tương đối ôn hòa và rõ ràng tới mức không cần giải thích, nhưng thực ra nó lại rất cơ bản. Nó đối lập với quan điểm phải cố gắng làm mọi việc cho khách hàng, và đánh bật chân lý lâu đời là “khách hàng luôn đúng”. Khách hàng không phải lúc nào cũng đúng. Họ luôn muốn một cửa hàng có mức giá bán thấp nhất, dịch vụ tốt nhất, nhiều sự lựa chọn nhất, và cập nhật xu hướng mới nhất. Tuy rằng điều này sẽ đảm bảo cho thành công của một cửa hàng, và đó cũng có vẻ như là một mục tiêu đáng theo đuổi, song chúng tôi đã và đang chứng kiến cảnh rất nhiều nhà bán lẻ phải bỏ cuộc chơi khi thực hiện chiến lược trên. Thật ra, nhà bán lẻ sẽ không có lợi nhuận nếu cứ cố gắng chiều theo ý khách hàng. Ấy vậy mà vẫn có nhiều nhà bán lẻ đã thử làm như vậy. Họ muốn trở thành cửa hàng tuyệt vời – chỉ có điều họ không biết phải “tuyệt vời” trong lĩnh vực gì và cho đối tượng khách hàng nào.

Dĩ nhiên, chúng tôi không có ý khuyên các nhà bán lẻ không nên lắng nghe khách hàng. Điều chúng tôi muốn nói là họ phải lắng nghe một cách chọn lọc, tức là phải tập trung vào các nhu cầu thực sự của nhóm khách hàng nòng cốt. Hãy luôn lưu tâm đến các câu hỏi này như là bộ lọc cho mình: Ai là khách hàng nòng cốt của mình và ai không phải khách hàng nòng cốt? Khách hàng nòng cốt muốn mình cung cấp thêm những gì? Họ muốn bớt đi những gì? Từ đó, hãy cung cấp thêm những điều mà nhóm khách hàng nòng cốt muốn và giảm đi những điều họ không muốn. Bằng cách đó, bạn sẽ trở thành cửa hàng tuyệt vời ở một số khía cạnh nhất định. Bạn cũng sẽ tránh được cái bẫy của việc cứ cố gắng đáp ứng mọi yêu cầu của tất cả mọi đối tượng khách hàng.

Không phải ngẫu nhiên khi giao điểm của cả năm vị thế Nhất lại ở chính giữa vòng tròn mô hình Nhất. Chúng tôi gọi đó là Hố đen trong ngành bán lẻ. Một nhà bán lẻ cố công làm tốt mọi việc, giỏi ở tất cả các vị thế Nhất, có thể sẽ hoạt động khá tốt ở một số lĩnh vực. Song họ không phải là nhà bán lẻ giỏi nhất ở tất cả các khía cạnh – và chắc chắn là họ cũng không phải là giỏi nhất ở bất kỳ khía cạnh nào.

Vì những lý do cả trên thực tế và thông qua kinh nghiệm, nhà bán lẻ không thể trở thành người giỏi nhất ở tất cả các lĩnh vực phục vụ người tiêu dùng chủ chốt. Các nhà bán lẻ thành công hiểu rằng họ phải hy sinh nhiều thứ để đạt được một vị thế Nhất. Ngay cả khi có nhà bán lẻ nào có thể trở thành giỏi nhất trong một vài lĩnh vực, thì họ cũng sẽ không thể kiếm được nhiều tiền, vì để đạt tới và duy trì ở một vị thế Nhất, nhà bán lẻ phải đầu tư nhiều nguồn lực và nhiều nguồn tài chính lớn.

BẰNG CHỨNG NẰM Ở KẾT QUẢ

Các khái niệm như thuyết Nhất và Hố đen nghe có vẻ lọt tai và dễ nhớ. Tuy nhiên, trong thế giới thực tế của lĩnh vực tư vấn bán lẻ, lý thuyết suông thôi chưa đủ. Các công ty luôn yêu cầu phải có bằng chứng cụ thể cho thấy việc hướng tới một vị thế Nhất là con đường tài chính đúng đắn. Thuyết Nhất tác động mạnh tới kết quả tài chính của các doanh nghiệp. Đây không phải là một lý thuyết hàn lâm – nó được xây dựng dựa trên những bằng chứng kinh nghiệm rằng các công ty Nhất thường hoạt động tốt hơn và phát triển tốt hơn so với các công ty khác vốn chỉ chăm chăm đạt tới mức độ “khá tốt”.

Xét ở khía cạnh tài chính và thực tế, kết quả hoạt động của các công ty Nhất trong 10 năm qua, từ 1993-2002, đã chứng minh cho quan điểm của chúng tôi (xem bảng 1.1) Trong giai đoạn này, ở Mỹ, ngành bán lẻ nói chung đã đạt mức tăng trưởng trung bình 5,3%, doanh số bán hàng tăng từ 1,7 nghìn tỷ tới gần 2,7 nghìn tỷ đô-la. Ở một số lĩnh vực, các nhà bán lẻ Nhất đạt mức tăng trưởng hơn gấp đôi tỷ lệ trên trong cùng kỳ, trong đó các công ty đầu bảng duy trì tỷ lệ tăng trưởng trên 15% (xem bảng 1.2). Những nhà bán lẻ tốt nhất trong biểu đồ Nhất của chúng tôi thậm chí còn đạt mức tăng trưởng trên 30%, tức là gấp sáu lần tỷ lệ trung bình của thị trường.

Còn lợi nhuận thì sao? Các nhà bán lẻ Nhất cũng hoạt động có lãi. Khi nghiên cứu 100 nhà bán lẻ hàng đầu ở Mỹ, chúng ta sẽ thấy lợi nhuận ròng trung bình của họ xét về phần trăm doanh số là 2,72%. Còn khi tính riêng các nhà bán lẻ Nhất, lợi nhuận trung bình của họ là trên 4%. Vậy còn những công ty hoạt động “thường thường bậc trung” thì thế nào? Lợi nhuận của họ chỉ đạt mức trên 1%, nghĩa là họ đang chênh vênh bên miệng Hố đen. Liệu một nhà bán lẻ “thường thường bậc trung” có thể tạo ra được những khoản lãi trên trung bình không? Có chứ, nhưng họ không duy trì được lâu. Cuối cùng thì vị trí mờ nhạt trên thị trường sẽ dẫn tới mức tăng trưởng doanh thu trì trệ, làm giảm lợi nhuận thu về.

Ở các phần sau cuốn sách, chúng tôi sẽ đề cập đến cả lý thuyết và kết quả thực tiễn. Giành được khách hàng cũng đồng nghĩa với việc duy trì tình hình tài chính tốt đẹp. Hướng tới vị thế Nhất là cách bền vững nhất để đạt được cả hai điều trên.

 

Vui lòng đăng nhập để có thể gửi đánh giá!