ban-khong-the-doi-huong-gio-nhung-co-the-dieu-khien-canh-buom

Bạn Không Thể Đổi Hướng Gió, Nhưng Có Thể Điều Khiển Cánh Buồm

Tác giả: Nic Peeling
(1 đánh giá)
Sách giấy: 55.000đ 69.000đ (-20%)
Ebook:
Download TẢI EBOOK
Nhà xuất bản NXB Lao động - Xã hội
Công ty phát hành Nhà sách AlphaBooks
Kích thước 13 x 20,5 cm
Số Trang 248

Bạn không thể đổi hướng gió, nhưng có thể điều khiển cánh buồm

Xuyên suốt cuốn sách là một nguyên tắc quan trọng - đóng vai trò chủ đạo trong tư tưởng về quản lý của Nic Peeling, đó là: năng lực của nhà quản lý được đánh giá bằng hành động chứ không phải bằng lời nói. Hành động của nhà quản lý sẽ là tâm gương cho mọi người noi theo.

Cuốn sách này đề cập đến những năng lực mà một nhà quản lý cần có, đó là:

- Quản lý con người: Làm thế nào bạn biết chắc được rằng mình đã giải quyết hợp lý mọi tình huống?

- Khả năng lãnh đạo: Cần phải làm gì để được mọi người nhìn nhận vừa với tư cách một người lãnh đạo vừa với tư cách một nhà quản lý.

- Văn hoá: Làm thế nào để duy trì và phát huy bản sắc văn hoá tập thể

- Quản lý những người ở những cương vị khác nhau: Làm thế nào có thể quản lý được những người ở những vị trí khác nhau?

- Cơ cấu tổ chức: Làm sao đối phó được với những áp lực đó?

- Quản lý hoạt động kinh doanh: Có những nguyên tắc quản lý hoạt động kinh doanh nào hữu ích, có thể áp dụng được không?

- Ứng xử với cả tổ chức: Cách giải quyết những mâu thuẫn trong nội bộ là gì?

- Khoảng cách giữa biết – nói – làm: Làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành quản lý?

Chương 1. Quản lý con người

   Chính ý tưởng ban đầu về chương này đã tạo động lực cho tôi viết nên cả cuốn sách. Trên thực tế, bất kỳ nhà quản lý nào cũng đều phải đối mặt với khó khăn, thách thức này. Một điều không thể phủ nhận được là tiêu chuẩn của một nhà quản lý bình thường với một nhà quản lý tài giỏi là cả một sự khác biệt. Vì vậy, đây có lẽ là điểm khởi đầu tốt để trở thành một nhà quản lý tài giỏi.

Tôi để ý thấy rằng:

Con người trong môi trường làm việc thường rất hay quên. Một khi năng lực làm việc của nhà quản lý được cải thiện thì mọi người cũng nhanh chóng quên đi những sai sót trước đó.

Điều này có nghĩa là nhà quản lý có thể nhanh chóng làm thay đổi quan điểm của nhân viên về cách thức quản lý của mình.

Tôi cũng muốn nhắc lại quy tắc vàng về quản lý bằng cách diễn đạt phù hợp hơn, đó là:

Cách đơn giản nhất để hướng nhân viên xử sự theo một chuẩn mực nhất định là bản thân nhà quản lý phải làm gương trước.

NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG QUẢN LÝ CON NGƯỜI

Một trong những khó khăn nhà quản lý gặp phải khi quản lý con người là họ thường không chấp nhận một thực tế: những nguyên tắc để quản lý con người rất giống với những nguyên tắc để trở thành một người cha, người mẹ hay một người thầy tốt. Có thể kể ra đây một số nguyên tắc là:

✤Đặt kỳ vọng cao về năng lực và hành vi của con người.

✤Đặt ra ranh giới rõ ràng cho những hành vi chấp nhận được.

✤Áp dụng biện pháp kỷ luật, thậm chí là trừng phạt đối với những hành vi không chấp nhận được.

✤Đặt ra các cấp độ rõ ràng về năng lực làm việc đáp ứng được yêu cầu; làm việc với những người năng lực còn non để nâng cao năng lực làm việc cho họ. Trường hợp năng lực làm việc của người đó không thể cải thiện được hơn thì nhà quản lý phải tính đến việc quyết định sa thải.

✤Đưa ra những phản ứng nhanh chóng và rõ ràng về thành tích hay hành vi của nhân viên; khen ngợi những thành tích tốt; đồng thời cũng phải phê phán cụ thể những biểu hiện chưa tốt.

✤Cá nhân nhà quản lý phải trở thành tấm gương cho những hành vi và thái độ mà họ mong muốn nhân viên mình làm theo.

✤Cư xử theo cách được mọi người tôn trọng.

Là người cha, người mẹ hay là người thầy giáo thì đều phải gánh vác một sứ mệnh to lớn. Cũng như vậy, một nhà quản lý tài giỏi phải nhận thức được rằng họ cũng đang đảm nhiệm một sứ mệnh to lớn. Với nhà quản lý, có thể điều này hơi khó hiểu, nhưng với nhân viên thì chắc chắn họ sẽ đồng ý rằng nhà quản lý giỏi cần phải là người như vậy.

QUẢN LÝ CÓ CẦN PHẢI VẬN ĐỘNG VÀ LÔI KÉO KHÔNG?

Tôi thực sự muốn tin rằng ai đó có thể trở thành nhà quản lý mà không cần phải vận động lôi kéo. Nhưng thực sự là nhiều khi nhà quản lý phải biết vận động lôi kéo người khác. Một sự thật không thể phủ nhận được rằng khi giải quyết các vấn đề gây áp lực từ phía các khách hàng hiện tại, từ trong tổ chức, từ các cuộc đấu thầu cho một thương vụ mới hay đại loại thế, không thể tránh khỏi việc nhà quản lý phải đi thuyết phục người khác làm những việc mà không hẳn họ đã quan tâm. Và một thực tế nữa là không phải lúc nào nhà quản lý cũng có thể giải thích cụ thể mọi vấn đề cho nhân viên. Tất cả những gì một nhà quản lý có thể hy vọng có được là sự lôi kéo về mặt tinh thần. Tôi định nghĩa khái niệm này đơn giản là: Nếu mỗi người trong công ty đều biết toàn cảnh những mục tiêu mà công ty đang hướng đến hay những vấn đề công ty đang phải đối mặt thì mọi người sẽ hết sức ủng hộ cho mỗi quyết định của nhà quản lý.

Lý do tôi đề cập việc vận động lôi kéo là vì có nhiều nhà quản lý phàn nàn rằng dường như nhân viên nghi ngờ động cơ của họ. Điều này cơ bản là ở chỗ nhân viên có tôn trọng và tin tưởng nhà quản lý không? Sự nghi ngờ của nhân viên là rất tự nhiên. Do vậy, nhà quản lý cần phải xây dựng niềm tin và sự kính trọng ở mỗi nhân viên bằng sự cởi mở, chân thành và lòng chính trực của mình. Điều này lại đặt ra một vấn đề quan trọng, đó là:

Nhà quản lý nên cởi mở đến mức nào?

Ban đầu, càng cởi mở, càng chân thành càng tốt. Vấn đề nằm ở chỗ trên thực tế cần phải xác định cởi mở đến mức độ nào là “tốt”. Sau đây là một số tình huống không cần thiết phải cởi mở hoàn toàn:

✤Khi cần phải giữ bí mật. Với một số thông tin nhất định, tổ chức sẽ yêu cầu phải giữ bí mật, hoặc không được công bố khi vẫn đang trong thời kỳ cần bảo mật.

✤Khi cần phải tuân theo chính sách công ty.Nội dung này sẽ được đề cập chi tiết hơn ở chương sau.

✤Khi cởi mở quá, có thể gây nên những tổn thương không cần thiết.Ví dụ, khi nhà quản lý nói chuyện với một nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thì phải rất cân nhắc lời ăn tiếng nói khi đề cập những sai sót của nhân viên để làm sao người này có thể tiếp thu vấn đề theo cách tích cực.

✤Khi quá bí mật, có thể gây nên những căng thẳng không cần thiết trong công ty.Có thể thấy rõ nhất là khi có những sáng kiến hay quyết định mới từ ban lãnh đạo. Đa phần những sáng kiến mới này không thực sự có gì đáng lo ngại như ban đầu mọi người vẫn tưởng. Do vậy, tôi thường chọn cách cởi mở trả lời tất cả những băn khoăn liên quan đến các quyết định này. Tôi luôn cố gắng dành thời gian tụ tập nói chuyện với mọi người, như những lúc nghỉ uống cà phê giữa giờ. Những lúc như vậy, mọi người có thể thoải mái trò chuyện, hỏi han. Bằng cách này, tôi đã thể hiện cho mọi người thấy rằng chẳng có bí mật nào phải giấu giếm cả. Đồng thời, tôi cũng thể hiện rằng tôi rất thoải mái trong chuyện này, và rằng khi hoặc nếu có bất kỳ quyết định mới nào đưa ra mà có ảnh hưởng hay có tác động đến mọi người trong nhóm, ngay lập tức tôi sẽ thông báo cho họ biết.

✤Khi việc thông báo là không cần thiết.Tất nhiên, cho dù muốn hay không thì không phải lúc nào nhà quản lý cũng có thời gian để trao đổi, nói chuyện với tất cả mọi người trong nhóm. Điều này có nghĩa là nhà quản lý cũng phải biết cân nhắc xem thông tin đó có nhất thiết phải truyền đạt cho mọi người không, hay là cứ để những tâm điểm đó dần dần trôi vào dĩ vãng. Nội dung này sẽ được đề cập kỹ hơn ở phần sau.

CÁCH TỔ CHỨC CÁC HÌNH THỨC TRAO ĐỔI THÔNG TIN TRONG CÔNG TY

Qua quan sát, tôi nhận thấy trong bất kỳ một công ty nào cũng đều tồn tại hai vấn đề liên quan đến việc trao đổi thông tin nội bộ. Thứ nhất, cho dù cách thức trao đổi thông tin nội bộ có được xử lý tốt đến đâu thì đa phần các thành viên trong nhóm dường như vẫn có cảm giác chưa được thông tin đầy đủ. Thứ hai, trong số các sức ép nhà quản lý phải đối mặt thì sức ép đầu tiên thường đến từ việc giao tiếp, trao đổi thông tin.

Không gì bằng việc có một lưu đồ rõ ràng cho vấn đề này để mọi người chỉ việc làm theo, nhưng tất cả những gì tôi có thể làm được là đưa ra một số chỉ dẫn hữu ích để tham khảo.

- Thứ nhất, hãy đảm bảo rằng: vấn đề nào ảnh hưởng trực tiếp đến một nhân viên đều đã được thảo luận với nhân viên đó trước khi bất cứ một quyết định chính thức nào được đưa ra.

Chính yếu tố tâm lý phổ biến này khiến cho những người mang sẵn mặc cảm về vai trò của mình trong công ty cảm thấy lo lắng, căng thẳng và mất động lực. Hệ quả là đa phần những bực dọc đều xuất phát từ những nhân viên phải tiếp nhận những quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến họ mà bản thân họ lại không được báo trước. Do vậy, nhà quản lý nên đặt những vấn đề loại này lên hàng đầu trong thứ tự ưu tiên về trao đổi thông tin của mình. Hãy nhớ rằng, không nhất thiết nhà quản lý phải tự mình truyền đạt mọi thông tin đến cho mọi người. Thay vào đó, nhà quản lý hoàn toàn có thể giao cho một thành viên phù hợp khác trong cơ cấu nhân sự của công ty làm việc này. Tuy nhiên, với những tin xấu, nhà quản lý nên tự mình đảm nhận vai trò là người đưa tin.

Hãy luôn sẵn sàng trả lời các câu hỏi bên lề

Một khi mọi người đều thấy rằng nhà quản lý của mình không lẩn tránh những câu hỏi hay những thắc mắc của nhân viên, lúc đó họ sẽ bớt có cảm giác bị giấu thông tin.

Những buổi gặp mặt trao đổi nên ngắn gọn, định kỳ và tách biệt hẳn với những buổi họp quy định khác.

Những buổi họp mặt trao đổi luôn thực sự khó chịu với tất cả những người liên quan - cả nhà quản lý lẫn nhân viên - đều có thể xem thường những buổi họp kiểu này. Tuy nhiên, những buổi họp đó lại có thể đem lại những hiệu quả vô giá. Vì vậy, nhà quản lý nên ghi những buổi họp này vào lịch làm việc để đảm bảo họp thường xuyên theo định kỳ. Những buổi họp định kỳ như thế này chính là bằng chứng cho thấy nhà quản lý luôn sẵn sàng tiếp nhận phàn nàn trực tiếp từ mọi nhân viên, qua đó, mọi bức bối trong nội bộ đều có cơ hội được giải quyết. Lỗi thường gặp là cứ để trạng thái bí bách về tinh thần kéo dài và dồn tích hết lần này đến lần khác. Do vậy, nhà quản lý nên tìm mọi cách giải quyết những vấn đề đó trong một giới hạn thời gian nhất định, tốt nhất là trong vòng 1 giờ.

Nếu cả nhóm có địa chỉ email chung, hãy sử dụng địa chỉ này để trò chuyện với mọi người.

Email thực sự là một phương tiện hiệu quả cho việc thông báo những thông tin ngắn gọn và đơn giản.

Hãy nhớ rằng trao đổi thông tin luôn phải mang tính hai chiều.

Khi nhà quản lý tiếp nhận và trả lời các câu hỏi của nhân viên, nhà quản lý cũng có quyền đặt câu hỏi. Hơn nữa, nhà quản lý có thể có những buổi gặp riêng với từng nhân viên, qua đó có thể thăm dò quan điểm của họ. Với những nhà quản lý có bản năng lắng nghe tốt thì việc này khá đơn giản. Nhưng với những nhà quản lý kỹ năng lắng nghe chưa tốt thì nên chú ý luyện tập những kỹ năng này. Trường hợp nhà quản lý đã bố trí sẵn một người phụ trách vấn đề nhân sự trong nhóm thì người đó sẽ là nguồn đem lại những thông tin phản hồi hữu ích về những quan điểm khác nhau của mọi người trong nhóm và có thể cảnh báo trước những vấn đề nổi cộm trước khi trở thành những vấn đề thực sự nghiêm trọng.

XỬ LÝ NHỮNG VẤN ĐỀ NHÂN SỰ PHỨC TẠP

Với một số nhân viên, nhà quản lý cần phải dành nhiều tâm sức hơn so với những người khác. Tôi chia ra đây ba kiểu mẫu nhân viên khác nhau tương ứng với mức yêu cầu quản lý khác nhau. Đầu tiên là những nhân viên làm việc chưa hết năng lực, tiếp đến là những nhân viên chủ chốt và không muốn để mất, cuối cùng là những nhân viên làm mất rất nhiều thời gian quản lý mà không có giá trị mấy trong công việc.

Với những nhân viên làm việc chưa hết năng lực

Điều đầu tiên phải nhắc đến, đó là:

Nhà quản lý phải là người nói cho nhân viên đó biết rằng họ đang làm việc dưới năng lực của bản thân.

Điều này tưởng chừng như là đương nhiên, nhưng thực tế rất đáng bất ngờ là chẳng có mấy giám đốc, hay nhà quản lý chịu làm việc này. Tuy nhiên, cũng có nhiều cách để thực hiện điều này.

Khi kỷ luật hoặc sa thải ai đó, hãy làm đúng theo quy định.

Phần này chủ yếu đề cập cách thức để giúp một người vượt qua những trở ngại của họ, nhưng cũng cần phải nhận thức được rằng tình huống có thể đẩy đến mức nhà quản lý buộc phải đưa ra những quyết định chính thức đối với những nhân viên làm việc dưới năng lực. Ở những nước khác nhau thì có những quy định pháp luật khác nhau điều chỉnh trong trường hợp sa thải bất công. Tương tự như vậy, mỗi công ty cũng có những thủ tục để xử lý những nhân viên làm việc dưới năng lực. Vì vậy, hãy tuân thủ thật sát với những quy định của công ty về vấn đề này. Nếu tổ chức có một nhà quản lý nhân sự tốt, người này sẽ hỗ trợ rất hiệu quả cho nhà quản lý và có thể đưa ra những lời khuyên bổ ích. Sẽ có rất nhiều việc phải tuân thủ đúng theo quy định, và vấn đề nhân sự chính là một trong số đó.

Xác định được nguyên nhân của vấn đề.

Có hai vấn đề cơ bản phải xác định: thứ nhất, liệu nhân viên đó có nhận thức được vấn đề hay không; thứ hai, liệu nhân viên đó có nội tình gì không hay có nguyên nhân nào khác khó chấp nhận kiểu như lười biếng hay không biết phân bổ thời gian hay không. Nếu có ai đó thực sự đáng trách thì cần phải nói chuyện thẳng thắn với người đó về cách cư xử cần thiết trong công việc. Hay chí ít thì nhà quản lý phải đảm bảo rằng anh ta đã nhận thức được vấn đề và đã có cách xử lý vấn đề, tiếp đó là nói chuyện với nhân viên về cách thức giải quyết vấn đề mà anh ta muốn nhân viên thực hiện.

Khi đưa ra những góp ý mang tính xây dựng, nhà quản lý không nên kết tội nhân viên.

Mục đích của việc giải thích cho nhân viên về lỗi của họ là nhằm giúp đỡ họ giải quyết những nguyên nhân gây nên những lỗi đó. Nếu quy kết những lỗi đó cho họ, họ sẽ khó tiếp nhận bất cứ sự góp ý nào. Sẽ có rất nhiều người trong số các độc giả của cuốn sách này đều đã từng gặp phải chuyện này. Một khi bạn biết rằng nhà quản lý sẽ kết tội mình thì phản ứng tự nhiên là bạn sẽ cố gắng che giấu chúng và sẽ cố tránh mạo hiểm. Hãy đảm bảo cho mình không mắc bẫy dẫn đến việc tạo ra thói quen kết tội trong nhóm. Nên nhớ rằng thói quen kết tội là cố hữu. Nếu không chủ động đấu tranh chống lại nó thì chắc chắn sẽ mắc phải.

Để cải tiến, hãy đặt những mục tiêu có thể đạt được và đo đếm được.

Điều quan trọng là người nhân viên chưa phát huy được năng lực cần biết được cụ thể công ty yêu cầu họ những gì. Những mục tiêu đặt ra cần có tính thử thách nhất định và việc thực hiện cần có khả năng định lượng được.

Đừng nên để bụng hay thù dai.

Sau khi kỷ luật hay khiển trách một nhân viên, cả nhà quản lý lẫn nhân viên có thể cảm thấy hơi ngại khi tiếp xúc với nhau. Do vậy, khi tiếp xúc với họ, nên nói chuyện như thể không có gì xảy ra. Nếu có ai đó tỏ vẻ hờn dỗi thì cần nghĩ xem tốt nhất là nên bỏ qua hay nên nói nhỏ với họ để họ hiểu rằng anh đang cố gắng giúp họ hiểu ra vấn đề để rút kinh nghiệm.

Lắm tài thì nhiều tật.

Giả dụ, người rất có năng lực dễ mất kiên nhẫn với những người ít có năng lực hơn. Trong những trường hợp này, nhà quản lý nên ghi nhận những đóng góp tích cực, đồng thời khuyến khích mỗi cá nhân tự nhận thức và sửa chữa những điểm còn chưa tốt của mình, cho dù rất có thể họ sẽ không thể hoàn toàn vượt qua được những hạn chế đó.

Không bao giờ được coi thường người khác.

Tôn trọng mình và tôn trọng người khác chính là yếu tố cơ bản để xây dựng nên một nhóm mạnh. Nếu chỉ vì ai đó chưa ghi được thành tích trên một cương vị nào đó thì điều này cũng không có nghĩa là người đó không thể làm nên một điều gì đó ở một cương vị khác, hay ở một nhóm khác, hay thậm chí là ở một công ty khác.

Hãy giữ vững lập trường về thời hạn cơ hội đã trao cho những nhân viên làm việc không hiệu quả, nếu vượt quá thời hạn đó, hãy hành động một cách kiên quyết.

Nhân viên cần phải biết rằng họ có đủ thời gian để giải quyết vấn đề. Họ cũng cần biết rằng chắc chắn nhà quản lý sẽ tìm hiểu những nguyên nhân gây ra sự thiếu hiệu quả trong công việc của họ và giải quyết những nguyên nhân đó, cho dù điều đó có nghĩa là phải chuyển công việc, thay đổi nhà quản lý hay một giải pháp nào khác. Tuy nhiên, trong một nhóm không thể cứ gánh mãi những “khách quá giang” vì họ sẽ là một mối đe doạ tiềm ẩn đối với sự sống còn của nhóm đó. Hơn nữa, sẽ rất không hay khi để mặc một ai đó phải đấu tranh vì hầu như ai cũng muốn làm tốt công việc của mình. Vì vậy, bản thân nhân viên đó cũng sẽ cảm thấy không vui vẻ gì. Do vậy, khi thấy rằng nhân viên đó đã được trao đủ cơ hội để cải thiện và sau khi đã thảo luận với người giám sát hay phòng nhân sự, cần phải quyết định hoặc sẽ bố trí lại công việc mới hoặc sa thải nhân viên đó. Trường hợp phải sa thải nhân viên thì hãy:

Nhanh chóng nói với người đó rằng người đó buộc phải nghỉ việc, nhưng đồng thời cũng nêu ra những điểm tích cực của họ.

Đừng nói chuyện quá lâu. Nhân viên đó có thể sẽ bị sốc, vì vậy hãy thông báo càng ngắn gọn càng tốt. Nếu có thể giới thiệu hay nếu bạn tin rằng người đó có những phẩm chất nào đó có thể phát huy được trong một tổ chức khác thì hãy nói với họ điều đó. Hãy nhớ thông qua phòng nhân sự để thu lại những công cụ quản lý như thẻ từ hay chìa khoá.

Nhà quản lý cần đặt ra những thời điểm thử thách để loại bỏ những người làm việc không hiệu quả.

Thật ngạc nhiên là sau thời gian thử thách bạn phát hiện được nhiều người làm việc không hiệu quả, nhưng rồi những người này lại xoay xở ổn thoả để trở thành nhân viên chính thức. Ở nhiều nước và nhiều tổ chức, việc từ chối nhận một người thử việc còn dễ dàng hơn rất nhiều so với việc sa thải một nhân viên làm việc không hiệu quả.

Nhiều nhà quản lý lo ngại về phản ứng của các thành viên trong nhóm trước một quyết định cứng rắn đối với một nhân viên làm việc không hiệu quả. Mặc dù đã cho họ một thời gian hợp lý để cải thiện, nhưng rồi bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng phần lớn các thành viên trong nhóm còn nhẫn tâm hơn cả mình, và cuối cùng, họ sẽ vẫn phải gánh chịu những vị “khách quá giang” đó.

Đối đãi với những nhân viên nòng cốt

Tại sao cần phải đối đãi với những nhân viên nòng cốt khác với những thành viên khác trong nhóm? Cảm nhận bản năng về sự công bằng có thể sẽ đưa anh đi theo hướng “đối xử công bằng với mọi người”. Cái lợi khác của việc đối xử công bằng là bạn sẽ xoa dịu được những căng thẳng nội bộ gây ra bởi những cáo buộc về sự ưu tiên nào đó. Tuy nhiên, có những khác biệt mà bạn cần nhận thức được:

✤Những nhân viên nòng cốt thường có tố chất của các siêu sao và như đã đề cập trước đó, họ là những người lắm tài nhiều tật. Do vậy, sẽ là rất hợp lý khi bạn dành nhiều thời gian hơn để giải quyết những nhược điểm của họ. Trong giới nghiên cứu có một câu nói rất nổi tiếng là “ranh giới giữa thiên tài và người điên thường rất mờ nhạt” - nó chỉ như một sợi chỉ mỏng mảnh.

✤Những nhân viên nòng cốt thường biết rất rõ giá trị của họ và thường dùng nó để đòi hỏi quyền lợi cho mình. Còn những người khác dùng mẹo này đều rất dễ xử lý.

Điều quan trọng là nhà quản lý nên đáp ứng những đòi hỏi của nhân viên nòng cốt tới đâu. Tôi xin có một vài đề xuất dưới đây:

Đừng vờ như là mình không cần đến những nhân viên nòng cốt

Tôi đã thấy nhiều nhà quản lý cố hạ thấp giá trị của những nhân viên quan trọng nhất của họ, vậy phải chăng họ thực sự nghĩ rằng những người đó đều ngu ngốc như vậy hết? Đúng là không có ai là không thể từ bỏ được, và kể cả trong trường hợp đó, cả nhóm vẫn tồn tại được, nhưng đừng có cố hạ thấp giá trị của những nhân viên nòng cốt.

Hãy dành thời gian nói chuyện với những nhân viên nòng cốt.

Phần lớn những nhân viên bỏ việc chỉ vì những chuyện rất nhỏ nhưng lại trở thành giọt nước làm tràn ly. Giữ mối quan hệ gần gũi với những nhân viên nòng cốt không chỉ giúp nhà quản lý nhận ra những khúc mắc nhỏ đó mà còn giữ cho cả “cốc nước” khỏi bị tràn ly. Nhân viên thường nói bóng gió về những phàn nàn của họ, vì vậy, nhà quản lý phải nắm bắt được những vấn đề đó. Phân loại những vấn đề này ngay lúc đó sẽ đơn giản và đỡ tốn kém hơn là khi tình hình đã trở nên tồi tệ rồi. Rõ ràng việc xác định ai là nhân viên nòng cốt là rất quan trọng. Nên nhớ rằng, những người đó không chỉ là những ngôi sao vừa loé sáng mà còn là những người làm việc có vẻ trầm hơn nhưng lại là những người chủ chốt giúp cho công việc trôi chảy.

Tinh thần tập thể chính là sự bảo vệ tốt nhất

Một khi những nhân viên chủ chốt biết coi trọng sự tôn trọng của những thành viên khác trong nhóm dành cho họ thì họ sẽ không muốn đánh mất điều đó bằng việc quá đòi hỏi. Chỉ một câu nói rất nhẹ nhàng là: “Tôi băn khoăn không biết những người khác trong nhóm sẽ nghĩ thế nào?” đôi khi rất có hiệu quả.

Đừng đầu hàng trước những lời đe dọa

Nhà quản lý cần phải giới hạn mức độ nhẫn nhịn với những nhân viên chủ chốt và hãy kiên định về điều đó. Hầu hết mức lương hiện tại mà các công ty trả cho những nhân viên này đều không bằng mức lương mà những “kẻ câu trộm” mời chào. Theo quan điểm của tôi, nhà quản lý không nên đáp lại những lời đe doạ rời bỏ công ty bằng việc tăng lương bằng với mức mà bên kia mời chào bởi vì điều này sẽ gây nên bất đồng giữa những nhân viên nòng cốt và tình trạng này sẽ nhanh chóng không thể kiểm soát nổi. Do vậy, cách tốt nhất là ngay từ đầu hãy tìm hiểu những lý do khiến một nhân viên chủ chốt phải tìm kiếm cơ hội ở bên ngoài, rồi giải quyết ngay những lời phàn nàn đó. Có thể như vậy mới giảm bớt được nguy cơ này.

Hãy lập kế hoạch gối nhau

Tôi không hẳn là người theo trường phái thích lập kế hoạch cho những sự kiện bất ngờ, nhưng khi một nhân viên nòng cốt đang gây áp lực với mình thì mình cũng nên lường trước những việc phải xử lý trong trường hợp họ rời đi thật. Mặc dù nên cố gắng nhiều hơn nhằm làm cho những nhân viên cốt cán cảm thấy hài lòng, nhưng quan trọng là phải biết được lúc nào có thể để họ đi được.

Khi một nhân viên cốt cán trong nhóm rời đi, hãy tỏ thái độ khoan dung

Thật ngạc nhiên là mọi con đường rồi sẽ lại cắt nhau. Một ngày nào đó, những nhân viên này rất có thể sẽ muốn trở lại với công việc cũ của họ. Trong bất kỳ trường hợp nào, nhà quản lý sẽ chẳng có lợi lộc gì khi một ai đó rời khỏi công ty trong mối bất hoà với mình.

Xử lý với những nhân viên thiếu ý thức hay có sức trì trệ cao

Những nhân viên nòng cốt thường đòi hỏi nhà quản lý phải dành nhiều thời gian cho họ, và trong đại đa số các trường hợp, nhà quản lý sẽ rất sẵn sàng làm như vậy vì những gì họ đã đóng góp. Tuy nhiên, còn một đối tượng nhân viên cũng làm mất khá nhiều thời gian của bạn mà chỉ đóng góp một phần rất nhỏ cho công việc chung. Có những nhân viên lúc nào cũng kêu ca than vãn về các chế độ đãi ngộ dành cho họ. Có những nhân viên ảo tưởng về bản thân và không thể nào hiểu nổi tại sao khả năng của họ lại không được đánh giá cao. Có những người lại thích khơi chuyện và kích thích sự bất mãn ở những người khác. Chắc bản thân bạn cũng có thể tự liệt kê thêm được nhiều kiểu nhân viên như vậy nữa. Vậy làm thế nào để xử lý những nhân viên này?

Giải pháp tốt nhất cho vấn đề này là nên tránh nó ngay từ đầu. Cố gắng nhận diện những nhân viên đó ngay từ khi tuyển dụng để tránh không tuyển họ. Nếu trong quá trình thử việc, bạn phát hiện ra người nào như vậy mà không thể giải quyết được thì hãy cho họ nghỉ việc sau thời gian thử thách.

Cho dù bạn có cố gắng đến thế nào thì bạn cũng sẽ gặp phải những nhân viên có vấn đề mà chẳng có đóng góp mấy cho công việc. Việc đầu tiên phải làm là phải xử lý trước mối nguy cơ khi còn kiểm soát được cho dù chỉ là một phần nào đó, bằng cách giúp họ nhận ra được vấn đề. Nếu được như vậy thì đó chính là điểm khởi đầu. Tuy nhiên, có những nhân viên mà bản tính họ đã như vậy, nghĩa là họ sẽ thường xuyên gây rắc rối đối với nhà quản lý. Một ví dụ cho kiểu người này là những nhân viên hay ảo tưởng về bản thân.

Vậy bạn sẽ làm gì với những nhân viên trì trệ và thiếu ý thức này? Tôi khuyên bạn nên cân nhắc xem liệu có nên mất nhiều thời gian với họ không. Nếu không, bạn có thể không cần quá để tâm đến họ hoặc bạn có thể tìm cơ hội để chuyển họ đi nơi khác. Giả dụ, bạn có thể nói với người hay ảo tưởng về mình rằng bạn không đánh giá họ cao như mức họ nghĩ, và rằng họ nên tìm đến một môi trường nào khác mà ở đó họ có thể phát huy đầy đủ khả năng của mình. Nếu bạn thấy như vậy là quá nhẫn tâm thì đành cố gánh những nhân viên đó và mong họ sớm dời đi. Điều này cũng tốt nếu những rắc rối họ gây ra chỉ ảnh hưởng đến riêng mình bạn; còn nếu những điều đó làm ảnh hưởng đến mọi người trong đội thì lúc đó thực sự nên tàn nhẫn.

Điều quan trọng là không được nhân nhượng đối với những người như vậy để bịt miệng họ. Bạn càng không được trả cho họ lương cao hơn mức họ đáng được hưởng, và không được nhượng bộ trước bất kỳ đòi hỏi vô lý nào. Nếu làm vậy thì bạn đáng bị những nhân viên khác trong đội bất mãn và phản đối.

PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

Mặc dù tôi thực sự nghi ngờ giá trị các kế hoạch phát triển sự nghiệp nhưng tôi tin rằng định kỳ đánh giá thành tích hoạt động của nhân viên là việc cần thiết. Ắt hẳn công ty nào cũng đều có quy chế đánh giá thành tích hàng năm cho nhân viên, nhưng ngay cả khi không có thì nhà quản lý cũng nên xem xét kết quả làm việc của nhân viên ít nhất một lần một năm. Tôi thường tiến hành đánh giá nhân viên vào các kỳ xét tính lương. Có rất nhiều khía cạnh khác nhau trong việc đánh giá nhân viên nhưng có một điều quan trọng hơn cả, đó là:

Có điểm nào trong kết quả làm việc của nhân viên mà nhà quản lý thấy cần phải cải thiện không?

Nếu có một điểm nào đó mà mỗi cá nhân có thể cải thiện để đóng góp được nhiều hơn cho công ty thì họ nên được biết về điều đó. Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên nhưng nhiều khi tôi nhận thấy các giám đốc ít khi làm được việc này.

Khi đánh giá một nhân viên, tôi thường nói với nhân viên đó khái quát về những điểm mà tôi cho là điểm mạnh, cũng như là điểm yếu của họ. Tôi xem lại quá trình làm việc trước đây của nhân viên đó và nhắc lại những việc mà tôi thấy người đó đã làm rất tốt, đồng thời tôi cũng nêu rõ những điểm mà người đó chưa làm tôi thấy hài lòng. Sau đó, tôi thảo luận với người đang được tôi đánh giá xem liệu những đánh giá của tôi có công bằng không bởi anh cần phải biết liệu cả tôi và người nhân viên kia có cùng chung một cảm nhận đó không. Đồng thời, tôi cũng thăm dò từng cá nhân về nguyện vọng của họ trong tương lai, ví dụ như thách thức nào thực sự khiến họ thích thú. Cuối buổi thảo luận, chúng tôi cùng nhau quyết định xem liệu cần có hành động cụ thể nào để cải thiện hoạt động hay hứng thú làm việc của nhân viên đó không.

Vì tôi không tin rằng một nhà quản lý khôn ngoan nên tuân thủ các quy trình phát triển sự nghiệp chính thống nên phần tiếp theo sẽ trình bày những kỹ năng cơ bản mà một nhà quản lý khôn ngoan cần sử dụng.

Công việc phù hợp, dành cho người phù hợp, vào một thời điểm phù hợp

Phân công công việc phù hợp cho nhân viên là một trong những ưu tiên hàng đầu của nhà quản lý. Đáng tiếc là hình thức phổ biến nhất của việc phân bổ nguồn nhân lực lại theo kiểu:

“Ồ, tôi có một việc phải làm. Natasha đang rỗi, cô ta có thể làm việc đó.”

Chẳng khác nào nồi tròn, vung méo cứ cố ghép lại cho vừa. Vấn đề là nếu làm như vậy thì anh còn tự khiến mình nhiều việc hơn.

Có một vị trí mà có thể có nhiều người phù hợp với vị trí đó, nhưng những người này đều đã có việc của mình rồi. Cũng có những người có tiềm năng phát triển, đáp ứng được yêu cầu công việc, nhưng chính người này cũng đang phải làm một công việc khác…

Muốn phát huy năng lực của nhân viên, chỉ cần đặt họ vào đúng vị trí, giúp họ được thể hiện trong một khoảng thời gian thích hợp. Để làm được điều này, bạn cần nắm rõ thế mạnh đặc biệt của mỗi thành viên trong đội và chọn những việc phù hợp mà qua đó có thể sử dụng và phát triển những thế mạnh đó của nhân viên. Tôi thường lấy làm ngạc nhiên và ái ngại khi nghĩ không biết có bao nhiêu người phải làm những việc không phải là thế mạnh của họ. Thực ra, có chính sách giao cho nhân viên làm những việc không phải là thế mạnh của họ với quan niệm sai lầm rằng làm như vậy sẽ giúp củng cố những điểm còn yếu của nhân viên.

..............................

Vui lòng đăng nhập để có thể gửi đánh giá!
Vũ Thị Luyến

Vũ Thị Luyến

5 tháng trước
Rất hài lòng
Cuốn sách này đã giúp tôi học được rất nhiều bài học trong cuộc sống. Cám ơn tác giả!